“挾流量以令諸侯”，這是騰訊過往不二的制勝法門，新進的大多數領域，騰訊總能憑借流量優勢和用戶基數，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據一方甚至獨占鰲頭。但在電商領域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應的后發優勢突然間失效了。

 

　　電商，于騰訊而言，更像是一門不同以往的新生意。其內部一度將騰訊電商未來的發展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年后，騰訊電商似乎終于理清發展思路、各種內外部資源、統合戰線，并試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現逆襲。

　　暫不論成敗。目前，不容回避的是，騰訊電商早年已經落下太多“功課”，阿里系電商和京東商城早把騰訊電商甩出了幾條街。

 

　　流量枷鎖

 

　　騰訊CEO馬化騰曾坦言，“（電商）走了很多彎路”。

 

　　解釋騰訊的電商業務，本身就是一件麻煩事。即使經過整合后，它旗下的電商網站也還有3個。底層有C2C形態的拍拍網，類似淘寶；B2C自營平臺的易迅網，類似京東；以及B2C開放平臺的QQ網購，類似天貓。

 

　　此外，還有騰訊在電商領域投資的珂蘭鉆石網、高朋網、B2C網上鞋城好樂買、母嬰類社區網站媽媽網、團購網站F團等。

 

　　原本，騰訊是唯一可能在C2C領域與淘寶抗衡的公司。

 

　　2005年9月，騰訊系電商的首個種子項目C2C平臺“拍拍”上線試運營，年底上架SKU（庫存量單位）數突破百萬。

 

　　這一年，阿里系的淘寶剛剛超越eBay；而京東最終下定決心關閉零售店面，轉型為一家專業的電子商務公司。

 

　　數據顯示，拍拍網當時創下了電子商務網站進入全球網站500強的最短紀錄。自正式上線后短短一年間，其注冊用戶近5000萬，在線商品數超過千萬。但好景不長，拍拍網從2007年起開始逐漸萎縮，而淘寶網則一路高歌猛進。

 

　　中國電子商務研究中心《2013年（上）中國電子商務市場數據監測報告》顯示，國內C2C市場份額中，截至2013年6月，淘寶集市占整個C2C市場的95.1%，騰訊拍拍僅占4.7%，易趣網占0.2%。

 

　　“騰訊將流量導入拍拍后，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產品后就離開了。”一位曾供職于拍拍網的電商業內人士向記者表示，當時直至后來的很長一段時間，騰訊還是以做其他互聯網項目的思維來做電商，當時選擇C2C切入，也是考慮其是最輕的純信息流模式。

 

　　成也蕭何，敗也蕭何。流量是騰訊系最重要的一項“撒手锏”，對于后進領域，其往往在模仿、改進的節奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。

 

　　按照部分觀察人士的觀點，騰訊的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到騰訊這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。

 

　　在電商領域，騰訊也依然試圖復制這一模式，但遺憾的是，流量優勢失效了。

 

　　百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經導入巨大流量、扶植電商業務“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創始人李明遠曾總結說：“電商背后，其實更多的是供應鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設。電子商務比拼的是商品及商業服務，而不根本取決于購物網站的細節設計、網站感受。”

 

　　“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意；即使做成生意，也未必能夠留住客源。”IBM資深戰略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是騰訊發展電商的一道枷鎖。騰訊習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關度太高，但顧客留存率相對低。

 

　　“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發性的，并不能長久。”王祺進一步分析稱，“QQ+”的模式，本質上是以社交關系為基礎，對于純互聯網性質的產品，因其“輕”、“快”、圈層固定等特點，社交關系的傳播更具優勢。但是，電商則需要把社交關系轉化為商業關系，涉及供應鏈、倉儲、物流等諸多環節，這些遠非流量能夠解決。

 

　　此外，流量之于B端生態圈的塑造，騰訊電商也走了彎路。騰訊電商CEO吳宵光曾坦言，過去，騰訊只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經濟的運作方式，“如果運用真正市場經濟的方式，將騰訊的內部流量進行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，騰訊電商還要建立一個良好的生態環境，給商家更多非付費的流量，形成有機增長。”吳宵光說。

 

　　供應鏈之殤

 

　　流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現，但供應鏈問題卻是騰訊電商缺失的最重要功課。

 

　　在電商發展之初，業內曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應商，更不用自建物流、倉儲等。

 

　　很不幸，騰訊電商在早年就選擇了一條“輕公司”的路徑。有業內人士曾直言，收購易迅之前，騰訊在電商領域的自有生態組成一直處于較輕的信息流和資金流部分，對電商生態鏈中最重的供應鏈和物流體系無所深入，這不符合真正的電商生態，因為這兩點都屬于電商生態模式中的核心環節。

 

　　騰訊電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據一位騰訊電商的前產品經理透露，騰訊電商的產品經理、工程師更執著于測試網購流程、響應速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術支持的供應鏈、物流等業務體系。

 

　　另一個原因，在于騰訊更喜歡內部孵化。一位騰訊集團高管向記者表示，此前，騰訊的主流業務幾乎都是內部孵化，如研發、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發展也是這個思路，但卻失效了。

 

　　某種程度而言，騰訊電商更像一個“鼠標人”。反觀京東商城則更像“水泥人”，京東CEO劉強東最早在中關村做傳統的IT代理和零售，最早的定位即為傳統渠道商；2004年轉型做京東，據說是因為他發現代理不上不下、難以持久，于是主動選擇了下沉做零售。

 

　　經過多年發展，騰訊電商并沒有像其他領域一樣，以QQ+的優勢輕易占據有利地位；反而是“泥腿子”的京東商城跑到了前面。

 

　　“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業務起家，處理B端關系、建設平臺生態圈比較得心應手；京東商城相當于是傳統零售出身，與供應商的關系一直很密切。”一位熟悉騰訊電商的投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯網產品更長，騰訊看似強項的線上優勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環節的供應鏈中，有些微不足道了。

 

　　類似觀點，馬化騰也在拆出騰訊電商前的內部講話中提及：“我們看到這個產業鏈，比我們過去所看的新的業務產業鏈更長，如何更有效地管理電商的物流、倉儲、線上人員和線上業務，一定要靠產業鏈的合作伙伴通力合作才能成功。”

 

　　據騰訊電商一位內部人士透露，最近一兩年，騰訊電商其實也在內部反思，積極彌補上游供應鏈關系這一課。

 

　　以新加盟的高管為例，易迅網的高級運營總監潘彪，曾是深圳電器連鎖賣場順電連鎖的COO；而新近加盟、分管商品采購和供應鏈的副總裁馮軼，曾是沃爾瑪中國負責采購的副總裁，有著12年的采購經驗。

 

　　凡事有因必有果。騰訊電商早年錯失的供應鏈關系，更為直接地反映在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰，憑借規模化優勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網站新蛋網，而品類擴張也給其積累了較大的現金流。

 

　　易迅網的老對手京東商城，早在2007年獲得今日資本1000萬美元注資后，產品種類就從3000種增加到18000種；2011年，京東更加快類目擴張，從最初的3C走向圖書、日用百貨、奢侈品、旅游等，當年的銷售總額達到309億元，并很快將勢力范圍鋪到全國。

 

　　昨日，京東官方透露，截至2013年底，SKU總數超過1000萬，其中約1/4為開放平臺，其余為自營；而蘇寧易購人士昨日透露，截至2013年底，蘇寧易購的SKU數已經突破300萬。

 

　　反觀易迅網，去年6月28日，騰訊副總裁、易迅網CEO卜廣齊在易迅首次供應商大會上透露，2013年易迅SKU數量計劃從8萬左右擴張至50萬，重點發力對象為通訊、大家電和百貨。

 

　　“自營的短板也很明顯，自采自買不能買大量。”騰訊運營部總經理侯艷平說，騰訊電商如果完全開放拍拍，SKU已經過億；即使是QQ網購，類目也幾百萬；但開放的短板比如缺貨等并不可控。

 

　　易迅主打3C，比較強的是手機、數碼、家電、電腦這一類，現在雖然也賣洗發水等，但量太小，不足以滿足需求；而QQ網購最強的類目是男裝、女裝、男鞋、女鞋，由QQ網購導入的100萬SKU只做服飾類，只補易迅現在沒有的。

 

　　“如果甲有10個品類，乙只有4個。甲就用相同的4個來打價格戰，其余6個品類支持。”電商創業者辛可夫向記者這樣描述全品類的重要，品類越全的電商完全可以用降價合圍的方式剿殺對手，而且品類越全勝算越大。

 

　　據中國電子商務研究中心監測數據，截至2013年上半年中國網絡購物市場上，天貓占50.4%；京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，騰訊電商僅占5.4%。

 

　　盡管沒有到如此夸張的地步，但騰訊電商的品類擴張已經箭在弦上。

 

　　品類擴張，并走上規模化道路被認為是亞馬遜的成功秘訣之一。但電商分析人士李成東認為，亞馬遜的品類擴張，是有章可循、有序的擴張，而只瞄向高毛利率品類的無序擴張，成為一些國內電商模仿者的跟進誤區。

 

　　時間窗口

 

　　騰訊最新的2013年第三季度財報顯示，電子商務交易業務收入同比增長108%，達到23.6億元，占當季總收入的15.2%，已然成為廣告、游戲之后的第三駕馬車。

 

　　根據財報，當季電子商務自營業務交易量提升，主要得益于增加商品類目及拓寬地域覆蓋范圍。被冠以“爺們電商”的易迅網還在努力摘帽子中。

 

　　還是亞馬遜，為了加強與供應鏈上游的關系，在上市第三年后，推出第三方開放平臺Marketplace；通過開放平臺，亞馬遜搶食了eBay平臺上規模較大的大賣家。騰訊電商也想模仿類似路徑。侯艷平曾透露，從去年第四季度起，QQ網購平臺會有超過100萬SKU通過統一入配的模式（即統一配送模式）接入易迅網。

 

　　“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部。”卜廣齊向記者坦言，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務體系和支撐體系以后，未來的空間更大。

 

　　但問題在于，互聯網競爭中有一條不成文的規則——用戶慣性，即對于相同特性的產品，人們并不習慣隨意更換已經習慣使用的產品。擴充品類的騰訊電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到騰訊電商的搜索里，而非在其他網站購買其他品類的商品時被轉化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

 

　　隨著微信的崛起，似乎為騰訊電商帶來巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉（淘寶）購物車”。于是在去年“雙11”當天，易迅網聯合微信上線微信賣場。

 

　　顯然，在IM領域，微信已經遙遙領先，把對手甩出好幾條街；而騰訊電商在體量上還遠配不上微信。依據之一就是，盡管微信賣場自去年“雙11”上線后，日均有1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區間。

 

　　甚至有極端的觀點認為，騰訊電商利用微信彎道超車，更像是在畫一張“餅”。

　
“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯網產品。”一位阿里高管曾表示，用戶購買習慣的培養與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產品。

 

　　與阿里系電商的競爭，騰訊電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現在沒想過。”但是，騰訊電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

 

　　按照騰訊的內部目標，如果京東的市場份額是15%，希望自己做到10%。

 

　　2012年，京東公布的成交額為600億元。根據騰訊2012年第四季度財報,截至2012年12月底，騰訊電子商務交易全年收入44.27億元。

 

　　目前，京東內部普遍認為，2013年成交額突破1000億元已成定局。而業內有消息稱，京東2014年的目標有可能定在2000億元。而騰訊電商也在2012年提出，5年內銷售破2000億元。

 

　　“與阿里、京東相比，騰訊電商的知名度還不夠大；與蘇寧相比，它畢竟不是全渠道。”一家知名快銷品牌的市場總監向記者坦言，與騰訊電商的合作關系，遠不如與阿里、京東密切，“主要還是體量太小了。”