? ? ?總結起來，翁國亮當下對戰略布局的重新調整源自兩個方面：長期在一線的實踐和當年自己吃過的虧。

? ? ?“無論你有多少醫院，能夠管好才是最重要的。”身為華夏醫療董事局主席，翁國亮表示華夏醫療的發展重點是在醫院管理領域，并且要致力于打造出真正的醫院管理品牌，這也是未來華夏醫療與中信醫療合作的主要內容之一。

? ? ?在簽約儀式上，雙方都共同談到了這次合作所體現出來的優勢互補的特點。中信醫療總經理張繼勝表示，在資源方面，中信醫療的品牌、研判能力以及金融的綜合協同效應具有一定的優勢；而在信息方面，雙方的戰略方向有所不同，對市場的判斷角度也有所不同，這是雙方能夠達成互補的方面。

? ? ?華夏醫療是一家香港的上市公司，近期剛剛完成對珠海九龍醫院的全資收購。目前，集團旗下醫院除九龍醫院外，還有重慶愛德華和嘉興曙光兩家綜合醫院。

? ? ?不過，華夏醫療的實力卻并不僅僅與此。華夏醫療是萬好集團旗下的企業，下轄醫療、醫藥兩大香港上市公司，華夏董事局主席翁國亮實際上也是萬好集團的董事局主席。

? ? ?在翁國亮看來，當前是醫療健康產業發展的大好時機，民營醫院發展的時代才剛剛開始。但他同時也認為，真正能夠同公立醫院競爭的只能是擁有優秀人才及核心技術管理能力并有雄厚資本背景的大型非公醫療機構，而他與劉永好 、馮侖共同搭建的中國醫療健康產業發展聯盟正是承擔了這項領先的平臺職能。

? ? ?2013年11月，翁國亮與劉永好、馮侖聯手建立中國醫健聯盟，采取了一種“優勢互補的利益共享體”模式來發展醫療健康產業。這個模式當年由馮侖、王石 、胡葆森等房地產大佬發起，在房地產領域就取得了很大的成功。醫健聯盟成立時間不長，卻已經得到政府及行業的認可。今年6月，在保險 、養老領域頗有作為的泰康人壽 ，也正式加入了聯盟。

? ? ?“年初，我和劉永好、馮侖成立北京望好醫養城投資公司，著手在全國范圍內建設三甲綜合醫院和高端康復中心，推行5+1的模式。希望通過聯合發展的模式，首先解決重資產方面醫療物業的建設問題。希望我們建設的醫院在硬件條件上是有行業引領性的，這對后續醫院運營也是至關重要的一環。”翁國亮說。

? ? ?目前，望好醫養城項目已經先后在福州、杭州落地，并確定在兩地各投資60億-80億建設民營三甲醫院為核心的醫療綜合體，醫院的規模預計在1500-2000張床。

? ? ?雖然在思路上“大開大合”，但翁國亮仍然需要面對的是“莆系醫療”這個出身。他顯然感受到過來自輿論的壓力，對此態度非常坦率。“在這個有眾多人從事的行業也存在水平參差不齊的問題，好就是好，不好就是不好，也不能因為一個不好影響整個不好。我覺得對于莆田系，公眾、媒體、行業人應該更理智、全面地去看待，不能因為一個不好破壞對整個發展生態的認識。”翁國亮說。

? ? ?目前，莆系醫療正在積極推動轉型，包括成立行業組織加強行業自律和監督，而且很多來自莆系的醫療機構也正在放慢追求數量的腳步，轉向做大做強做精。翁國亮認為，這種轉型也是在國家轉型、政策開口的背景下進行的，而一個真正屬于民營醫院的時代才剛剛開始。

? ? ?1。與中信醫療開展五大領域合作

? ? ?混合所有制經濟探索的新模式。

? ? ?《21世紀經濟報道》：10月22日，中信醫療健康產業集團和華夏醫療集團有限公司(以下稱“中信醫療”和“華夏醫療”)在北京簽署戰略合作框架協議。雙方將在哪些具體領域開展實質性合作？

? ? ?翁國亮：中信醫療是“世界500強”央企中信集團的全資一級子公司，華夏醫療則是中國內地第一家在香港上市的民營醫療集團。在醫療健康產業博興的背景下，中信與華夏，國資和民資醫療企業合作，應該算開啟了醫療“國”“民”合作、混合所有制經濟探索的新模式。

? ? ?簽約后，我們雙方團隊即建立專門的對接團隊。首先在信息共享方面合作，華夏的信息來自市場比較多；第二，在醫院管理、集中采購、成本控制方面，我們希望雙方能探索一些切實可行的方法；第三，我們可能會考慮在醫院項目的并購、托管，包括公立醫院改制等方面的落實具體合作措施；第四，我們可能考慮共同去打造一個醫療服務的品牌，比如在高端康復領域。第五，共同建設高端連鎖專科醫院。

? ? ?特別在醫院改制并購方面，一些大的項目雙方可以聯合并購。方式也很靈活，有些項目可以中信主導華夏參與，有些項目則可以華夏主導中信參與。聯手央企，讓社會資本參與改造公立醫院，提高效率、盤活資產、引入資金、分享紅利。我想，混合所有制未來將成為醫療領域一個非常好的方向，也是必然趨勢。

? ? ?《21世紀》：在中信醫療與華夏醫療合作簽約儀式上，你提到，經過很多年的實踐，華夏醫療對醫療領域的問題和方向都有很深的體會，并開始對戰略做出調整。具體講如何調整？為什么會做出這些調整？

? ? ?翁國亮：我們長期戰斗一線，非常了解這個行業當前所發生的事情，按照常規話講，很接地氣，非常熟悉公立醫院、民營醫院所存在的一些困惑和問題。

? ? ?近一年來，特別是國務院40號文件下發后，醫療產業吸引著越來越多的資本加入進來跑馬圈地，欲分一杯羹。如過去戰國時代，百家爭鳴，百花齊放。我想，有資本進入，首先是一個好事。懂的人進來，不懂的人也進來，做過的人小心，沒做過的反而膽量更大。在這個時候，對于長期深耕在行業內的人是極好的機會，我們應該借勢發展，探索一條適合自己走的路，迎合市場發展的路。

? ? ?華夏跟中信的合作，是我們戰略調整的一個重要部分。在這個基礎上，我們也對產業拓展做了相應的戰略調整。

? ? ?我們現在有幾條路在走，一是改制國有醫院，二是真正意義上打造具備“國際化管理，本土化經營”能力的醫院管理公司品牌。一個好的管理公司是很值錢的。無論你有多少醫院，能夠管好才是最重要的。華夏醫療花了非常多的時間在做后端的基礎建設，包括醫院標準化管理、醫院關鍵節點流程把控、人才培養等。我想民營醫療的強勢在于所謂的醫院運營“企業化”，將企業通用的管理理念和實踐注入到醫院管理中，特別是要利用好業績管理、市場營銷和財務管理三大抓手。當然，最終還是醫院的科研化，讓循證醫學和醫療回歸本源，結合核心力技術、人才培養全盤布局。過去很長的一段時間，我們在這些方面做了很多工作，關鍵就是要解決改制醫院之后怎么把它管好，提升效率，服務更多的醫療需求。

? ? ?2。公立醫院改制看好二級醫院

? ? ?我們傾向帶資托管。

? ? ?《21世紀》：社會資本參與公立醫院改制一直是熱點話題。對此，你們有什么判斷？

? ? ?翁國亮：這一輪醫改提出由政府主導醫療衛生服務，但是目前公立醫院仍面臨政府投入不足和百姓大量醫療服務需求的矛盾，這也是引入其他資本參與公立醫院改制的重要契機。

? ? ?對公立醫院改制，我們抱著比較積極態度，我們的目標定在二線城市以上的二級規模的綜合性醫院。主要從幾個方面來考慮：總體上講，公立醫院資源是很稀缺的，包括技術、人才、地理優勢等等；同時，部分二級醫院地理位置不錯，而且已經覆蓋了一定人口，因為體制問題，導致經營效益不高。因此，在制定參與公立醫院改制的標準時，首先要考慮醫院有較好的醫療技術基礎，其次在技術和發展方面得有一定空間，比如在醫院場地、設備等。

? ? ?《21世紀》：參與公立醫院改制的具體模式會有考慮嗎？輕資產還是重資產方式？

? ? ?翁國亮：我認為具體模式無非就兩種，一種是并購，一種是托管。托管算輕資產，也分成兩種：一種是帶資托管，一種是不帶資，我們更傾向帶資托管。缺乏資金的的托管很難提高醫院的水平，原來醫院基礎設施非常陳舊，需要重新裝修，有些甚至拆掉重新建設，除此外還要添置合適的設備和儀器，聘請好的醫生，才能有效地提升整體醫療服務和經營能力，所以我們傾向于帶資托管。

? ? ?當然，如果條件合適也不排除收購。在這個問題上，我們比較靈活。

? ? ?《21世紀》：有觀點認為，托管的方式不穩定，不如產權式改制能夠有控制力。

? ? ?翁國亮：和產權改制一樣，我認為托管也是一種手段，還是一個蠻不錯的方法，關鍵要跟進管理。有些失敗的托管出的問題就是管理不善，我認為好的管理才是最重要的。當然托管也是技術活，在方方面面需要充分考慮和設計，比如跟酒店管理一樣，醫院托管委托協議的時間應該比較長，尤其是帶資托管，一般講25到30年較好，這樣可以保持管理穩定性，也能保證投資收益合理性和長期性。另一方面，現在我們跟地方主管部門談，帶資托管也好，不帶資托管也好，要有收購優先權，即被托管的公立醫院一旦要改制賣出時，我們有優先權。在這點上，我們收購珠海九龍醫院就是一個很好的以托管方式，達到收購目的。

? ? ?《21世紀》：參與公立改制，在醫院類別選擇上是否有規劃？比如定位綜合醫院或專科醫院。

? ? ?翁國亮：目前國內大部分公立醫院都是綜合性醫院，專科醫院很少，我們可以采取大專科小綜合經營模式。一般營業額在五千萬以上的醫院都有一兩個科室比較有優勢，要么技術比較好，要么跟周邊醫院有差異化。對我們來講，就是要做差異化，跟周圍的競爭對手區別開來，針對比較好的科室加強軟硬件，增加好的醫生、設備，把專科做專做精做大做強。

? ? ?3。社會資本辦醫的新形勢研判

? ? ?民營醫院的主要問題是土地。

? ? ?《21世紀》：從你們實踐觀察與接觸來看，目前社會資本辦醫的總體形勢是怎樣的？

? ? ?翁國亮：過去的三四年，全國醫療投入差不多有1.67萬億元，其中8700億投給公立醫院，8000億投給醫保，結果發現兩邊效率都比較低。所以從頂層設計的角度來看，國家應該會準備把更多的錢投給“醫保”。那么公立醫院作為事業單位編制的部門，國家從宏觀政策來講應該是不想往里面再投錢了。也就是說新辦醫院國家不能再掏錢了，所以讓社會資本的參與就成為了辦醫的大趨勢。

? ? ?目前，政府主要領導人都現實地看到醫療這個民生問題，即看病難看病貴。老百姓看不起病，有一定經濟能力的人群，對安全、優質、可靠的醫療服務有需求，市場卻沒有供給，為此很多人去香港去國外看病。

? ? ?所以，現在很多地方政府的領導對社會資本辦醫都很開明。另外，讓社會資本參與，一定要讓社會資本真正地有盈利的可能性。因此，目前的政策還需要進一步地完善，比如醫保定點、醫生多點執業政策等等，還需要在地方層面進一步地落實。

? ? ?《21世紀》：從今年的醫療投資熱潮看，非公的醫療機構發展很快。目前，非公醫療面臨的最大問題是什么？

? ? ?翁國亮：沒錯，從醫院數據上看，目前我國整體醫療體系中，民營醫院數量連續提升，截至2014年4月底，我國公立醫院13381個，占總數54%， 而民營醫院11584個，上升到總數的46%；尤其重要的是，與2013年4月同期相比，公立醫院僅僅增加19個，而民營醫院增加1350個。從醫療數據看，2014年前期公立醫院診療為8.1億人次，同比提高9.1%；民營醫院達到0.9億人次，同比提高14.2%；公立醫院出院人數4208.8萬人，同比提高9.9%；而民營醫院565.7萬人，同比提高20.2%。這些數據說明民營醫院不僅在新增醫院數量上有所提高，在診療人次和出院人數方面，也在增長。

? ? ?不過，從醫院數量看，即使我國民營醫院占到46%， 和臺灣的70%和美國的84%相比，還是有很大的發展空間。如果從床位數看，非公醫院床位數量大約12%，還是比較小。如果我們從收入看，截至2012年底，我國醫療機構總收入為19986億元，總支出為18781億元，其中，公立醫療機構收入18446億元(占92%)，非公立醫療機構收入1539億元(僅占8%).

? ? ?比較的類別不同，結果也不一樣，從醫院數量的46%到床位數的12%，再到收入的8%，顯然，中國民營醫院目前正處在一個從量到質的發展過程中，所以我們的空間還非常大。真正的民辦醫院才剛剛開始，今年是第一年開了頭，還有幾年時間進行調整。

? ? ?同時，在分析國有和民營醫院之間的變化時，我個人認為三年之內國有醫院的改制不會有太大的變化，民營醫院也不會有太大的變化。因為從目前形勢看，現在我們大的國有醫院收購小的國有醫院，政府主辦的醫院為了增加床位，也希望招商國有醫院，在本質上沒有太大改善。

? ? ?關于非公醫療面臨的問題，個人認為從發展眼光看，民營醫院所有問題是土地問題，醫院是修在土地上，任何一個機構如果所持有物業時限低于25年，都會有一些短期心理行為。目前部分醫院規劃都是在比較偏的地方，好的土地都拿去做房地產了，不大情愿拿好的地塊給民企蓋醫院，這是當下的現實。

? ? ?《21世紀》：無論什么辦醫，優質的醫生資源都是核心部分。多點執業政策將對社會資本辦醫產生什么影響？

? ? ?翁國亮：目前中國公立醫院的醫生是弱勢群體工作強度非常大，付出與待遇沒有對等。因為體制的問題，中國醫生不像國外醫生是自由人，有編制就意味著退休后可以享受優厚的福利待遇。這并不僅僅是一個簡單的理念問題，這種理念是跟利益結合在一起，很難被打破。但我覺得在過五六年應該會改變，即2020年以后，70、80后醫生成長起來，新思維的這一代將更看重自身價值實現，多點執業對這部分人影響更大。

? ? ?《21世紀》：關于高端連鎖專科，主要會選擇哪些專科？在地域上的布局是怎樣的？

? ? ?翁國亮：就連鎖專科的布局方面，首先，民營醫院現在還是應該先在常見病種里面繼續發展，我們看好的領域包括康復、婦幼等。目前，隨著二胎政策的放開，這方面的空間會逐漸顯現出來。而隨著老齡化的加劇，老年人的三種需求將大有可為，養老、照護和康復。老年康復一定要自付和商業保險結合，不能只是做醫保人群。

? ? ?不過做康復醫院，醫生很難找。康復很多都是手工活，一個康復理療可能需要兩個小時。我們國家的康復醫師人才非常稀缺，沒辦法做太多，只能把它做精。

? ? ?第二個是把醫療服務做好。我認為康復領域的服務一定要中國式，這方面比較傳統，符合老人家的心態。目前國內做康復的成功品牌還很少，我們現在正在研究過程中，在康復醫師資源緊缺的背景下，究竟應該以什么模式來做康復。新建或者收購一些二級醫院把它改造成康復醫院都有可能。有些收購的綜合醫院，我們會把它變成專科的，做成康復醫院。這是政策鼓勵的一個方向，也是我們計劃的一個環節。

? ? ?4。行業自律更具有約束性

? ? ?聯盟里可以就投資、金融、采購、政策分析、產品研究等領域，進行統一謀劃與分享。

? ? ?《21世紀》：您牽頭組建的中國醫健聯盟已經運行將近一年的時間。在這個過程中，相對從前單獨的發展，醫健聯盟的發展表現出了哪些優勢？下一步有哪些新的設想？

? ? ?翁國良：聯盟的平臺是充分發揮醫療健康產業中民營企業市場開拓和經營靈活等優勢，積極引進國內外先進的醫學技術和醫院管理經驗，聯合業內具有影響力的大型醫療健康企業共同發展。醫健聯盟制度非常好，它有著很好的合作模式和共贏平臺。從聯盟的組成上，成員少而精，大家志同道合。無論是對行業前景的判斷，還是大家的思想認識，都有很高的統一性。我們是簽了合約的，這個合約的精神和原則大家都不能違背。所以，默契和共識是前提，接下來的事情才好開展。大家在信息、資源方面，也才愿意共享。

? ? ?比如有聯盟成員看到一塊地，經過大家的研究認為這里不適合建設三甲醫院，但卻適合做醫療城。這樣的話，一家建設一個專科，也是一種共享。碰到這種機會就聯合起來，又不競爭，容易形成集群效應。另外，聯盟里可以就投資、金融、采購、政策分析、產品研究等領域，進行統一謀劃與分享，共同創設投資機制，優化聯盟內成員企業的投資結構。當然，一切都是自愿的。

? ? ?《21世紀》：整個萬好集團對醫療健康產業的布局，您對未來是怎樣考慮的？目前已經有惠好醫藥、華夏醫療、望好醫養城，下一步如何規劃？

? ? ?翁國亮：年初與劉永好、馮侖成立北京望好醫養城投資公司，是著手在全國范圍內建設三甲醫院和高端康復中心，推行5+1的模式。目前，醫養城已經在福州、杭州兩個省會城市簽約落地，還有七八個城市正在與各地政府對接過程中，包括青島、南寧、廣州、貴陽等，重資產的醫院投資建設的布局上主要由望好醫養城完成。而對于華夏醫療來說，還是偏向輕資產，重點在醫院的管理上。“嫁接”企業管理，用系統思維打造“不一樣”的醫院。

? ? ?我們認為，通過建設醫養城這樣的規劃(每個醫養城中有一所綜合性的三甲大型醫療機構)，才能真正意義改變國有醫院一家獨大的格局，而靠專科醫院是很難改變的。遠一點看美國歐洲，近一點看臺灣香港新加坡 ，一定是大型的醫療機構才能跟國有醫院相抗衡。我們的計劃是10年內建設三十個國際化的三級甲等醫院和高端康復中心。我們五年、八年后回來看，一定是靠這些擁有高端人才的大型醫療機構來平分整個國家的醫療資源，專科和高端醫療只能是一種補充。當然一家是很難實現的，但隨著更多的企業加入進來，我相信局面是可以改變的。

? ? ?其他布局暫時沒有，現在專心做醫療部分和醫院管理。

? ? ?《21世紀》：目前莆系的非公醫院是社會資本辦醫的一支主要力量，但也存在爭議。重塑莆系的非公醫院的形象，關鍵點是什么？

? ? ?翁國亮：莆系醫療占了全國民營醫療的85%，應該說已經成為中國醫療產業無法繞開的話題。因為數量龐大，莆系醫療地位舉足輕重，又因為“野蠻生長”，一直飽受爭議。但不能忽視的是，經過了二十幾年的沉浮，莆系已經積聚了雄厚的力量。

? ? ?今年6月28日，莆田(中國)健康產業總會成立，我們大部分人都參加了。由政府牽頭，行業自發，我們倡導要求行業自律，這種方式是最有約束力的，比國家行政更有自律性，因為做不好你就會脫離組織。

? ? ?如今，莆田系通過聯盟、商會的形式，變得更加團結。團結就意味著大家要轉變觀念，往好的方面發展。江湖游醫時代過去了，莆系正走在變革的路上。我認為，重塑莆系非公醫院的形象，關鍵點和真正的突圍方向還是要解決我們醫院的核心競爭力，回歸到“醫療”的本質。只有內部真正的規范，能為患者解決疾病痛苦，獲得公眾的認可，我們才能真正贏得市場，走出一條產業的光明大道！

? ? ?因此，真正的民辦醫院時代才剛剛開始。