福永到阿里地區改則縣專線物流貨運觀瀾到廣元市利州區專線物流貨運此類車型寬有2.8米的車板

     4×2×2.4 ，內空28立方，載重0-3噸。

    6.2米內空尺寸：6.2×2.2×2.5，內空34立方，載重0-6噸。

    6.8米內空尺寸：6.8×2.2×2.6，內空39立方，載重0-7噸。

    7.6米內空尺寸：7.6×2.3×2.6，內空45立方，載重0-8噸。

   8.4米內空尺寸：8.4×2.3×2.6，內空50立方，載重0-10噸。

     9.6米內空尺寸：9.6×2.4×2.7，內空62立方，載重0-25噸，此類車型分別為：前四后四、前四后六、前四后八，前四后四限載10噸內，前四后六限載17噸內，前四后八限載25噸內。

   13米內空尺寸：13×2.4×2.8，內空87立方，載重0-37噸。此類車型分別為：高欄和平板。

   16米內空尺寸：16×2.6×2.8，內空116立方，載重0-37噸。

    17.5米內空尺寸：17.5×3×2.8，內空150立方，載重0-35噸，此類車型寬有2.8米的車板。

隨著全球經濟的迅速發展，市場競爭的加劇，物流在國民經濟中的地位越來越重要，對社會生存和再生產的作用也越來越凸顯。

我國物流起步較晚，與美國、日本等發達國家相比，還存在著很大的差距。2012年全國物流總成本9.4萬億元，占GDP的比例為18%，而美國、日本等發達國家只占到不足10%。

目前我國物流企業正在不斷地創新運營模式，積極尋求新的發展，努力的降低物流成本來提高自身企業的服務質量和經濟效益。

故眾多“改革者”希望能夠借助互聯網為工具解決或者說是“改變”傳統物流的痛點。同城配送行業孕育而生，被眾多投資人青瞇。各大媒體、雜志及公眾號也都在吹噓這個市場很大，數億萬級的市場。

很多傳統行業開始涉獵城配領域，投入大量資金、人力希望能夠迅速搶占市場份額、分得一杯羹。

資本在城配領域可謂是群雄逐鹿，但行業的最初的痛點，被大多數人遺忘了，通過互聯網的技術、減低車輛的空載率、減少中間環節，降低物流成本，讓司機群體能夠接到更多的訂單，增加收入。

1、城配公司需要具備什么基因

現同城行業平臺有很多，如：貨拉拉、58速運、易貨嘀、云鳥、桌集送、快狗、唯捷城配等。

對此，大家有沒有發現一個問題，有的城配平臺做成了合同物流、有的做成純互聯網平臺。以貨拉拉為例的平臺，個人覺得C端營運能力在行業內可謂首屈一指，相比同行業企業，我覺得它們是一家優秀的企業，而在整個城配行業里面，筆者認為其缺乏核心壁壘。有的人會問“貨拉拉的核心壁壘是品牌，是活躍司機運力池”。

筆者承認貨拉拉的廣告投放、策劃是做的很優秀，至于司機運力池，其實個人覺得還是回歸到資金方面，用大量的資金換取了一定的活躍司機，倘若BATM進入這個行業，結果就不言而喻了。言歸正傳，以貨拉拉為首的這類平臺，缺乏物流職業經理人基因、缺少物流實干家接地氣的精神。

那么易貨嘀為首的物流平臺，筆者在易貨嘀呆了將近一年，易貨嘀員工專業素質相對來說較高，人才濟濟;從一線人員工資和任職要求可以看出傳化集團對城配市場的決心。

一線的員工須具備5年以上的物流相關經歷、基礎年薪資在12W、經理、總監級別須在城配行業具備1-3年同崗位經驗，同時在物流行業具備10年相關經驗;公司的傳統物流人才很多，有德邦、四通一達、京東、速派得、卡行天下等。那么公司物流人員專業性非常強，這些十幾年的老司機基本混跡了大半個物流圈子。

那么大家可以想象下，該平臺在做B端的3PL客戶有難度么?答案是沒有的。物流圈子其實說大也不大，熟人嘛，談起業務來自然是水到渠成。

那么以易貨嘀為代表的公司他們缺乏的是什么呢，個人認為，老司機有老司機的好，也有不好之處，互聯網公司都是剛畢業不久新型物流人才，他們還沒被這個行業“文化”禁錮思維模式，具備一定創新能力和求知欲望，而老司機他們有自己的專業性、理念。他們的執行力和新型的互聯網人才比要略遜一籌。員工的執行力有多重要，我這里就不做多的闡述了。

筆者認為，城配企業需具備互聯網新型人才、傳統物流職業經理人基因結合，只有這類的企業才能在行業中脫穎而出、成為行業的佼佼者。

2、企業的基因我們具備了，那么接下來我們就好討論，城配行業是先做C端還是先做B端

此問題在業內有很多諍議，個人說下我的想法。先做C端還是B端客戶，個人覺得主要關注二個方面：第一點，企業自身優勢、第二點，競爭對手的情況。

前面我們說到了C端客戶做的好的有58速運、貨拉拉。為什么58速運會先開始做C端，58速運隸屬上市公司58同城旗下58到家的貨運板塊。58同城最開始做家政業務、C端客戶資源積極龐大，又隸屬于騰訊旗下，流量端口巨大。58速運先做C端要比其他競爭對手做的快、穩。

之前我拜訪過貨拉拉華東區銷售總監，在交談過程中，了解到他之前是做廣告策劃出身。可想而知他們對廣告的投放、策劃是專業的。

留心的朋友可能會在CBD區域看到貨拉拉的廣告，筆者在上海松江區居住，經常在松江區樂都路蘇寧易購廣告牌看到貨拉拉的廣告、出租車后座玻璃窗口也有貨拉拉的LOGO;一家很專業的C端平臺。他們都結合的自身的優勢決定了他們業務是先做B端客戶還是C端客戶。

同理，當行業內有這樣的小巨無霸企業存在的時候，我們沒有別人的優勢，那我們就要避其鋒芒，個人就覺得易貨嘀不錯，易貨嘀看到了城配市場的C端比較難做，如果在上海把C端客戶做起來需要花費大量的時間、資金。鑒于集團在杭州的優勢，先在杭州做起了C端、B端。而在上海重心關注B端客戶。筆者覺得有戰略性的眼光、借助傳化集團的優勢，市場情況、競爭對手優劣勢、逐步加入了城配市場的戰爭。

在此，筆者想做下補充，現在有很多城配企業在做C端客戶、B端客戶顯得頭重腳輕，有的甚至放棄B端客戶或者C端客戶。放棄C端的企業的，筆者認為是忘記了整個行業的痛點，車貨匹配做到了么。

隨著國民生活水平的提升，各種需求場景層出不窮，C端的市場是無法預估的。只做B端的城配企業，是不可能做到城配的領頭羊，只是回到了傳統的行業的合同物流、或者某某物流公司的項目組。

3、在城配行業里，哪些點需要注意

說到目標客戶，個人希望公司的掌舵人能夠認真的意識到這個重要性，那么現在我們來談談，針對3PL城配客戶，你做為乙方，怎么去抓住客戶，怎么去真正替客戶解決問題?

認清自我，找準目標客戶

最近的共享單車挺火，筆者自己也體驗過，感覺挺好的。既鍛煉身體又不堵車。對比現有的工具成本也很低，對于國家、社會來說，是一種綠色出行。然后在前段時間看到一篇報道，有一家卡拉單車在莆田市區共投放了667輛單車(分兩批，1月25日和2月6日)，但如今只找回157輛車，丟失率達到了76.5%，投資方決定撤資。

這個案例說明了，我們在項目開發的一定要了解到自身的資源是否能匹配客戶，是否具備可操作性。有很多企業為了圈錢、急于求發展，什么行業的客戶都去做，最后由于自身的原因導致項目終止。不僅留下了高額的應收賬款，同時在行業內給客戶留下了較差的口碑，得不償失。

記得2012年在天地華宇門店時候，華宇那時候有一本《門店銷售管理本》里面有些重點需要每個門店經理要會背，其中有個目標客戶的標準我到現在還記得：一、生產性、貿易性企業;二、合適公斤段(30-500KG);三、標準的包裝;四、發車頻率較高;五、產品附加值高。

現在回想起來，這些東西都老一輩物流人留下來的東西，很管用。

說痛點、拿方案、求共贏。

有了目標客戶，那我們怎么去談下客戶呢，我總結出來就是“說痛點、拿方案、求共贏”九個大字。我們市場人員在和客戶交談時，一定要善于把握住客戶的痛點在哪、你能給他帶來上什么價值、什么解決方案。

前段時間，我無意間看到馬云的演講，(在這里我先解釋下，有很多讀者會說我，現在的人動不動就拿馬云來講道理，但這是筆者最認可的一句話喲，不是什么雞湯。希望讀者可以認真體會下這句話的含義。那么馬云在演講時候說了啥：“我的夢想是讓更多人賺錢，讓他們成為N個像阿里巴巴這樣的企業。”其實我第一次聽到這句話，我心里想,“真TMD能裝…….xxoo”

但是我現在回想起來，別人說的其實是很有道理的，很多人外國人都說我們中國人聰明，模仿能力很強，現在這個社會誰都不是傻子，那就可以理解為誰能幫我賺錢，我就買它的產品、用的他的軟件、硬件。

構建運力池、打造核心壁壘。

現在同城配送的平臺層出不窮，有靠資本運作也有靠自身的資源的，其實大家對比下，他們沒有什么區別，他們都沒有核心壁壘，我TM有錢，我也可以干;或者說他們打造出足夠的高的壁壘，那么司機運力對我而言就是核心壁壘，當然這個運力池需要慢慢構建，并非一朝一夕就能完成。

很多平臺迫于市場、股東壓力，急于追求盈利，直接放棄零散客戶、主攻大客戶。對此，本人覺得應該小B客戶、大客戶同時進行，從小B客戶獲取大量的司機運力。

大家的知道同城配送的需求是呈潮汐化、碎片化。單單靠KA項目去獲取的司機資源很少。那么在雙十一期間，客戶需要在你原有司機數量基礎上翻幾十倍的，司機的資源你從哪里能找到。只有開展小B客戶，積累零散司機資源，通過大數據實現運力資源最大化。體現出替客戶的解決問題的存在價值，否則其他的都是扯淡。

同時通過零散司機運力池去匹配到你的項目客戶中去，針對不同的項目對司機進行專業化的技能培訓。只有這樣一步一步的去構建足夠大的運力池、打造壁壘、為客戶解決方案，才能在同行業脫穎而出。

“恰”技術，勤迭代

在這對“恰”做下解釋說明，恰：剛好，滿足。我們既然玩的是資源整合，玩的是互聯網+物流，那么我們要突出我們的互聯網基因，現在有很多企業口號是互聯網企業，其實還是做的是第三方企業，技術、產品是形同虛設，對一線的業務沒其他多大幫助。

互聯網公司的高速運轉的，高效率解決問題，沒有技術體現，可想而知企業運轉是有多緩慢。很多人說：“公司剛剛起步，需要時間來實現。”、還有的可能說“那以前沒有技術的時候不一樣在做。”答案：是的。我都承認，但是客戶會聽你這些么。

技術產品不管是針對客戶還是車隊、司機，都能夠實現他們需要的內容、還有勤迭代，要迅速針對各種業務需要進行迭代。

4、整合它、不怕它、幫助它、求共贏

有很多案例，很多平臺的司機直接越過了平臺直接跟客戶合作。很多平臺覺得很惶恐，很害怕;還有的平臺更加怕車隊，個人覺得還是回歸到自身的問題。為什么司機要越過你跟客戶直接合作，或者說客戶不跟你合作直接跟司機/車隊合作，說明我們沒有做好、說明你對客戶和司機來說可有可無。

我們要知道，我們的競爭對手不是個人司機、車隊。有的平臺做著做著居然天天想著怎么去打壓司機、盯防車隊不去撬我們的客戶;甚至有的平臺認為司機、車隊就是最低層、被壓榨的對象。

我們作為一家企業，應該有企業的家的胸懷，更應該明白我們的成功離不開這些辛勞的司機、合作車隊。國家總理李克強鼓勵我們萬眾創新、大眾創業，給予很多政策給到我們，我們應該背負這社會使命感。可能有的人會說：“這些別談這些虛的，沒什么卵用。”那我覺得企業家缺少這樣的精神，可能會走的不遠。

整合能力、決定你的服務

整合不單單只是個體司機、整合在這里是整合所有的運力，個體司機、倉庫、車隊、個性服務。

一、運力整合：客戶需要車輛，我們整合社會閑散運力、從金杯車類型到17.5車型的運力需要給到客戶。

二、業務整合：A客戶白天需要服務的時間為8：00-19：00，B客戶的服務時間為20：00-05：00，那么對于車隊來說，只需要增加一個人工費就可以得到客觀的利潤。

三、資源整合：有的客戶需要倉庫，這時候我們可以整合倉庫資源，給客戶提供倉庫一體的解決方案。

這只是簡單列舉了三個場景，整合的魅力很大，需要企業結合自身的情況，靈活運用;在這個互聯網方興未艾時期，整合能夠決定你的服務質量、運營成本同時能夠提高你的核心壁壘。

5、城配發展將面臨的瓶頸及我們該如何面對

近期一則消息刷爆了股市：“工信部將制定燃油車禁售時間表”，該新聞代表了電動汽車趨勢的確立和全球政府政策的堅定。目前荷蘭挪威提出2025年禁售、德國印度2030年禁售、英國法國2040年禁售燃油車，中國依托雙積分制，2020年將退出補貼，但強制推廣電動汽車。

A股市場鋰電池、充電樁概念股持續活躍，周期股走強。回歸到我們城配市場，可能要不了5年時間，燃油車的何去何從。同時隨著國家高速發展、九年義務教育、計劃生育等政策普遍貫徹下，以后的司機群體會逐步減少、城配的市場又將面臨的一場空前浩大的改革。

在這個的大環境下，我們企業應該迅速的響應國家政策;在新能源汽車上下工夫、是否現在就應該布局充電樁設備、是對無人駕駛等新型改技術進行深耕和合作。行業日新月異、蓬勃發展還需要我們這批執著、有夢想的物流人去改變、去努力。