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　　根據(jù)交易協(xié)議規(guī)定，戴爾股東每普通股將獲得13.75美元現(xiàn)金，在合并生效前某日期在冊的股東每股還將獲得13美分的特別股息和第三財(cái)季每股8美分的常規(guī)股息，整個(gè)交易的總額約為249億美元。

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　　據(jù)CNBC報(bào)道稱，邁克?戴爾的方案獲得了65%的支持率。這位曾經(jīng)的商業(yè)巨子終于擁有了在臺(tái)面之下繼續(xù)帶領(lǐng)戴爾公司轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。諷刺的是，就在戴爾股東表決的之前一天，標(biāo)準(zhǔn)普爾和惠譽(yù)評級(jí)同時(shí)將戴爾評級(jí)從“BB+”下調(diào)至“BB-”的垃圾級(jí)評級(jí)。

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　　戴爾公司的命運(yùn)軌跡清晰而深刻：以直銷驅(qū)動(dòng)市場，以小博大，在PC產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展期迅速成為一極；因PC市場放緩，經(jīng)營優(yōu)勢消解，在PC產(chǎn)業(yè)需求轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家后開始停滯，在丟掉PC老大地位之后排名不斷下跌；刻意求變，大量收購，在并無核心技術(shù)的前提下，期望迅速轉(zhuǎn)向技術(shù)豐富的重公司；在不被資本市場認(rèn)可的情況下，無奈選擇私有化退市。

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　　而更大的背景則是，近年來，PC產(chǎn)業(yè)在平板電腦等新興設(shè)備的沖擊下整體增速大幅放緩，據(jù)IDC近日的報(bào)告預(yù)測，平板電腦的出貨量在今年第四季度就將超越傳統(tǒng)PC的出貨量，PC巨頭由此集體遭遇轉(zhuǎn)型之苦。

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　　自2007年以來邁克?戴爾一直主導(dǎo)公司的轉(zhuǎn)型，并一再調(diào)整業(yè)務(wù)方向，私有化對戴爾轉(zhuǎn)型本身實(shí)際上并無影響。歷史上包括IBM、通用電氣等成功轉(zhuǎn)型的IT巨頭并沒有經(jīng)過私有化這一過程，退市后戴爾公司未來的長期走勢仍難判斷。

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　　PC巨頭的另一面：曾是優(yōu)質(zhì)輕公司

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　　戴爾為何要從偏重營銷的優(yōu)質(zhì)輕公司轉(zhuǎn)型偏重技術(shù)的重公司？這并不是對IBM的追隨，而是其核心競爭力即將喪失前的自救。一個(gè)數(shù)據(jù)可資證明，在此次談判消息出爐前，戴爾公司的市值已經(jīng)縮水到190億美元；而在其高峰時(shí)這個(gè)數(shù)字曾為1000億美元。

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　　自1984年成立以來，直銷就是戴爾一路發(fā)展的秘訣。在戴爾的官方宣傳稿中，2004年到2007年間擔(dān)任公司CEO的羅林斯(Kevin B. Rollins)曾這樣解釋戴爾的優(yōu)勢：直銷模式意味著消除中間商及其低效率和高成本，這種模式最根本的目的是構(gòu)建更緊密的客戶關(guān)系和為客戶創(chuàng)造更高的價(jià)值。

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　　直銷模式可以使戴爾對市場及客戶反饋?zhàn)鞒鰳O為快速的反應(yīng)，這不僅有助于戴爾更快、更真切地感覺到市場的變化和機(jī)會(huì)，有效地推出相應(yīng)的策略；同時(shí)提供也能獲得最佳的客戶滿意度。憑借這種模式，戴爾公司在成立兩年后就有6000萬美元的年收入，并于1998年上市。

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　　據(jù)戴爾公開的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，這家公司在2004年之前的年均增長率都超過30%。直到2004年公司董事長兼CEO邁克爾?戴爾宣布退休后，這種瘋狂的增長勢頭才出現(xiàn)減緩甚至逆增長。2006年第四季度，戴爾PC出貨量同比下滑8.6%。是全球前五大個(gè)人電腦OEM廠商中唯一出現(xiàn)銷售下滑的廠商，最終將當(dāng)年“全球最大個(gè)人電腦廠商”的頭銜讓給了惠普。

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　　戴爾公司這一時(shí)期的動(dòng)蕩，諸多分析和評論都指責(zé)羅林斯對多元化傾注太多，對PC不夠重視。事實(shí)上也確實(shí)如此，PC在戴爾公司的收入結(jié)構(gòu)中的占比從2004年之后在持續(xù)下降。哪怕是作為創(chuàng)始人的戴爾重新回歸之后，其在放棄羅斯林時(shí)期的多元化政策后，更為重要的一個(gè)決策是讓戴爾公司轉(zhuǎn)向企業(yè)級(jí)市場，成為一個(gè)“端到端解決方案提供商”。

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　　戴爾敗因：直銷優(yōu)勢因電商崛起被消解

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　　戴爾更懂互聯(lián)網(wǎng)，從1996年開始，戴爾就在早期的目錄銷售基礎(chǔ)上，建立了用于網(wǎng)絡(luò)銷售的網(wǎng)站，并取得了輝煌的業(yè)績，成為戴爾迅速發(fā)展的一大因素。據(jù)戴爾官方的員工培訓(xùn)課程中介紹，1996年年底戴爾每日的網(wǎng)絡(luò)銷售額已經(jīng)達(dá)到了100萬美元；而當(dāng)年的亞馬遜圖書業(yè)務(wù)一整年的銷售額僅為1570萬美元。

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　　戴爾的優(yōu)勢并不僅僅是其涉網(wǎng)較早，而是能夠切實(shí)提供高效而低成本的產(chǎn)品。其在物流、倉儲(chǔ)與生產(chǎn)周期等指標(biāo)上所建立的優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過其他競爭對手。早在2004年戴爾公司的產(chǎn)品從入庫到出庫的時(shí)間（即所謂“庫存周期”）就已經(jīng)縮短到了4天；而直到今天，PC新貴聯(lián)想的庫存周期仍在20天左右。

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　　戴爾曾希望利用自身對電子商務(wù)的理解將公司建設(shè)成IT硬件領(lǐng)域的沃爾瑪，前CEO羅林斯也希望將PC領(lǐng)域以往的直銷經(jīng)驗(yàn)迅速復(fù)制到其他電子產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者在戴爾品牌下完成一站式采購。但隨著全球各地大而全的電子商務(wù)平臺(tái)不斷發(fā)展，單純的電子產(chǎn)品很難吸引到消費(fèi)者的目光，戴爾的這一希望破滅。

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　　事實(shí)上，戴爾不僅沒能成為全球IT產(chǎn)品的電子商務(wù)平臺(tái)，反而被其他電子商務(wù)平臺(tái)擺了一道，因?yàn)閹缀跞魏我患页晒Φ碾娮由虅?wù)公司在物流、庫存及供應(yīng)鏈管理上都不遜于戴爾，惠普及聯(lián)想、宏碁等PC廠商只要成為亞馬遜、京東或樂天的供貨商也可以繞過龐雜的分銷環(huán)節(jié)，直達(dá)消費(fèi)者。

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　　這對戴爾來說是一場不公平的競爭，競爭對手可以通過電商平臺(tái)迅速的狙擊戴爾的直銷策略，而戴爾卻沒辦法迅速在線下渠道與對手競爭。戴爾數(shù)年來積累的經(jīng)驗(yàn)，輕易就被蓬勃發(fā)展的電商平臺(tái)給消解了。

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　　同時(shí)，自本世紀(jì)初以來，中國等發(fā)展中國家逐步成為增長最迅速的PC市場，但受制于當(dāng)?shù)氐奈锪骶W(wǎng)絡(luò)及支付情況，戴爾公司引以為傲的直銷模式在這里卻很難復(fù)制成功，在中國、印度、巴西等多個(gè)發(fā)展中國家，采用傳統(tǒng)渠道分銷模式的惠普份額長期高于戴爾。

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　　資本市場看淡戴爾轉(zhuǎn)型：空心收購難以整合

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　　2007年以來，戴爾公司并購了20多家企業(yè)，均與傳統(tǒng)PC業(yè)務(wù)無關(guān)。其中包括儲(chǔ)器制造商EqualLogic、IT服務(wù)供應(yīng)商佩羅系統(tǒng)公司、云計(jì)算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲(chǔ)廠商Compellent、安全服務(wù)廠商Secure works、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force 10 networks、企業(yè)管理軟件制造商Quest Software等等。

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　　表現(xiàn)在2012年的財(cái)報(bào)中，這些收購為其在企業(yè)解決方案和服務(wù)運(yùn)營市場帶來了186億美元的收入，占到戴爾公司全球收入的30%以及一半的利潤。失去了PC優(yōu)勢的戴爾正試圖用大規(guī)模收購的方式進(jìn)入此前他們鮮有涉及的企業(yè)級(jí)市場，這部分市場利潤更高，技術(shù)難度更大。

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　　但資本市場顯然對戴爾的這一新定位并不認(rèn)可，在戴爾公司近30年的歷史中，更多的功夫下在對交易流程的優(yōu)化之上，但在IT技術(shù)本身，戴爾投入有限，一個(gè)最知名的例子是，在2009年之前，戴爾用于研發(fā)的費(fèi)用長期不足營業(yè)額的1%。因此，戴爾的技術(shù)積累一直倍受資本市場質(zhì)疑。

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　　這種技術(shù)近乎空心的公司能夠在短時(shí)間內(nèi)與20多家技術(shù)性企業(yè)并購成功嗎？這個(gè)問題很難回答，但有投資銀行向騰訊科技介紹，IT企業(yè)間的并購成功率一般在30%以下，并購20多家公司能有一半成功已是超水平發(fā)揮。

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　　今年8月16日，戴爾發(fā)布的2013財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)顯示，當(dāng)季度營收145.1億美元，比去年同期的144.8億美元略有提高；但是凈利潤僅為2.04億美元，同比去年的7.32億美元下滑72%。

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　　據(jù)財(cái)報(bào)顯示，戴爾第二財(cái)季來自于企業(yè)解決方案部門的運(yùn)營利潤為1.37億美元，同比下滑9%；戴爾服務(wù)部門運(yùn)營利潤為3.99億美元，同比增長1%。戴爾終端用戶計(jì)算部門運(yùn)營利潤為2.05億美元，同比下滑71%。即除了戴爾服務(wù)部門利潤微漲外，大部分企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)走勢較差。

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　　9月12日，在比最初的方案多付出5億美元的代價(jià)之后，邁克?戴爾終于不用再看資本市場的臉色行事了，私有化會(huì)給這家命運(yùn)多舛的公司帶來什么尚不得而知，但隨著私有化的開始，戴爾的瘋狂并購或許因資金問題將告一段落，對已有業(yè)務(wù)的整理仍將耗費(fèi)這家公司極大的精力。