在上海大眾挑起，北京現代、長安福特等企業跟進的“官降”之戰開幕之后，上海通用曾是今年一季度銷量排名前五中惟一一家沒有啟動官方統一降價措施的企業。
當時，該公司的說法是“用于包裝終端成交價的方法有很多，不一定采取統一的降價措施”。只是，在堅持了1個多月后，這家公司還是加入到官降的隊伍中，而且是3個品牌的40款車型全線出擊，力度不可謂不大。
與前些年相比，2015年的第一輪價格戰來得要早一些。為什么會在一季度結束后，銷量領先的企業就陸續實施促銷呢？原因有很多，例如宏觀經濟疲軟、牛市吸引資金入市等。單就汽車產業自身發展規律而言，筆者認為，根本原因在于，產業鏈上下游——整車生產企業和汽車經銷商——沒能適應汽車消費從賣方市場向買方市場的轉變。這種不適應的具體表現是：產能巨大，但銷能不足。
“銷能”的概念，是李峰先生任奇瑞汽車副總經理兼銷售公司總經理期間提出的，指的是終端銷售能力。銷能的重要性，本無需多說：倘若銷能不足，企業產能就難以釋放，經營會陷入困頓。
然而與產品和產能備受各界關注相比，銷能的重要性長期未得到重視。最直觀的例子是，汽車企業在談及支撐業績增加的因素時，基本都在強調兩個因素：會導入什么新產品，以及會新增多少網點。
那么問題來了，增加一個銷售網點，必然新增一份銷量嗎？過去3年的實證表明，這種想法即便不是一廂情愿的，也肯定是片面的。從相關行業商協會公布的數據看，隨著網點的不斷增加，汽車企業單店平均銷量持續下滑；而且有相當大的一部分汽車銷量，其實是轉變成了經銷商庫存。
這種強調增加資源投入的外延式增長方式，帶來了一系列問題，嚴重沖擊了汽車經銷領域的商業模式，目前已到了難以持續的境地。
根據全國工商聯汽車經銷商商會2014年的調查，建店當年實現盈利的企業僅占總體的17%，這說明新加入者包括銷售能力在內的綜合實力，總體上不及“前輩們”。但新加入者的沖擊，以及汽車企業越來越大的壓庫力度，使得經銷商之間的競爭由良性轉向惡性，譬如在人力資源領域和終端銷售價格方面。
一個新4S店的硬件建設，幾個月足以完成，但支撐其運營所需的銷售、服務等專業人員的培養和鍛煉，是不可能在短時間內一步到位的，甚至沒有兩年時間都很難實現。在這種情況下，4S店之間互挖墻角成為常態。
人才的流動在抬高運營成本的同時，拉低了一線人員的專業素質，由于新店和老店均無法配齊所需人才，終端銷售能力較之前有明顯弱化。具體表現是，一線銷售習慣于用高折扣打動潛在購車者，越來越多的銷售顧問對自家車型的認知程度，甚至比不上到店前在網上廣泛學習過的購車者。
更糟糕的是，隨著銷售能力的弱化，為盡快釋放產能，汽車企業加大了壓庫力度，將壓力轉嫁給經銷商。而經銷商為達成廠家設定的銷售目標，不得不賠錢賣車以期能夠快速回籠資金。由此，折扣的底線屢屢被刷新，使得價格成為終端決定銷售是否能夠達成的根本。當寶馬的折扣都能夠低至6折，很難想象企業和經銷商如何會重視終端銷售能力建設。
重網絡數量輕網絡質量的模式，導致廠家賣車的對象已經從消費者變成經銷商，汽車經銷領域的商業模式從B2C變成了B2B。在扭曲的商業模式下，出現諸如以換代修、小病大修等怪現象自然不足為奇；而服務感受的惡化，又反過來直接影響潛在消費者，由此形成惡性循環。
簡而言之，由于汽車企業之前不重視銷售能力建設，導致近兩年銷量的增長不足以支撐企業產能的釋放。由此，大范圍的降價促銷也就在情理之中。然而，由于終端價格體系的混亂，導致廠家的官方降價行為越來越難以實現打動消費者的初衷，因為它更多的是對已有終端價格體系的追認，而非重塑。
那么，后市會如何發展，當前“車難賣，錢難賺”的現實會對各企業造成何種影響呢？
筆者以為，有兩種可能。一種方法是溫情的，即汽車企業主動調整，投入更多的資源幫助經銷商提升銷能和盈利能力，真正做到上下游共贏。在筆者看來，溫情的方式或許會有幾家企業采用，但得到普及的可能性較小。原因在于職業經理人的訴求與股東方的訴求并不一致，前者總體上是追求短期利益的，因此廠家并不會真正重視經銷商的死活。
而且對于市場領導者來說，另一種策略更有效，即廠家堅持現有策略，越是強勢品牌越可能堅持。于是，游戲規則就改成了拼老本，誰的錢袋子厚實誰能活下來。從2014年起，實力較弱的經銷商開始陸續退出，未來還會有更多經銷商被淘汰出局；當其經銷商們撐不下去的時候，弱勢汽車企業被淘汰出局的日子也就指日可待了。
這個過程中有一個X因素，即政府是否會出手干預，因為目前終端普遍存在的汽車經銷商以低于進價銷售新車的行為，涉嫌違反《反不正當競爭法》。如果這種行為真的被裁定為違法行為，汽車經銷商們將獲得喘息的機會。（作者為全國工商聯汽車經銷商商會助理秘書長）（編輯 何芳）
當時，該公司的說法是“用于包裝終端成交價的方法有很多，不一定采取統一的降價措施”。只是，在堅持了1個多月后，這家公司還是加入到官降的隊伍中，而且是3個品牌的40款車型全線出擊，力度不可謂不大。
與前些年相比，2015年的第一輪價格戰來得要早一些。為什么會在一季度結束后，銷量領先的企業就陸續實施促銷呢？原因有很多，例如宏觀經濟疲軟、牛市吸引資金入市等。單就汽車產業自身發展規律而言，筆者認為，根本原因在于，產業鏈上下游——整車生產企業和汽車經銷商——沒能適應汽車消費從賣方市場向買方市場的轉變。這種不適應的具體表現是：產能巨大，但銷能不足。
“銷能”的概念，是李峰先生任奇瑞汽車副總經理兼銷售公司總經理期間提出的，指的是終端銷售能力。銷能的重要性，本無需多說：倘若銷能不足，企業產能就難以釋放，經營會陷入困頓。
然而與產品和產能備受各界關注相比，銷能的重要性長期未得到重視。最直觀的例子是，汽車企業在談及支撐業績增加的因素時，基本都在強調兩個因素：會導入什么新產品，以及會新增多少網點。
那么問題來了，增加一個銷售網點，必然新增一份銷量嗎？過去3年的實證表明，這種想法即便不是一廂情愿的，也肯定是片面的。從相關行業商協會公布的數據看，隨著網點的不斷增加，汽車企業單店平均銷量持續下滑；而且有相當大的一部分汽車銷量，其實是轉變成了經銷商庫存。
這種強調增加資源投入的外延式增長方式，帶來了一系列問題，嚴重沖擊了汽車經銷領域的商業模式，目前已到了難以持續的境地。
根據全國工商聯汽車經銷商商會2014年的調查，建店當年實現盈利的企業僅占總體的17%，這說明新加入者包括銷售能力在內的綜合實力，總體上不及“前輩們”。但新加入者的沖擊，以及汽車企業越來越大的壓庫力度，使得經銷商之間的競爭由良性轉向惡性，譬如在人力資源領域和終端銷售價格方面。
一個新4S店的硬件建設，幾個月足以完成，但支撐其運營所需的銷售、服務等專業人員的培養和鍛煉，是不可能在短時間內一步到位的，甚至沒有兩年時間都很難實現。在這種情況下，4S店之間互挖墻角成為常態。
人才的流動在抬高運營成本的同時，拉低了一線人員的專業素質，由于新店和老店均無法配齊所需人才，終端銷售能力較之前有明顯弱化。具體表現是，一線銷售習慣于用高折扣打動潛在購車者，越來越多的銷售顧問對自家車型的認知程度，甚至比不上到店前在網上廣泛學習過的購車者。
更糟糕的是，隨著銷售能力的弱化，為盡快釋放產能，汽車企業加大了壓庫力度，將壓力轉嫁給經銷商。而經銷商為達成廠家設定的銷售目標，不得不賠錢賣車以期能夠快速回籠資金。由此，折扣的底線屢屢被刷新，使得價格成為終端決定銷售是否能夠達成的根本。當寶馬的折扣都能夠低至6折，很難想象企業和經銷商如何會重視終端銷售能力建設。
重網絡數量輕網絡質量的模式，導致廠家賣車的對象已經從消費者變成經銷商，汽車經銷領域的商業模式從B2C變成了B2B。在扭曲的商業模式下，出現諸如以換代修、小病大修等怪現象自然不足為奇；而服務感受的惡化，又反過來直接影響潛在消費者，由此形成惡性循環。
簡而言之，由于汽車企業之前不重視銷售能力建設，導致近兩年銷量的增長不足以支撐企業產能的釋放。由此，大范圍的降價促銷也就在情理之中。然而，由于終端價格體系的混亂，導致廠家的官方降價行為越來越難以實現打動消費者的初衷，因為它更多的是對已有終端價格體系的追認，而非重塑。
那么，后市會如何發展，當前“車難賣，錢難賺”的現實會對各企業造成何種影響呢？
筆者以為，有兩種可能。一種方法是溫情的，即汽車企業主動調整，投入更多的資源幫助經銷商提升銷能和盈利能力，真正做到上下游共贏。在筆者看來，溫情的方式或許會有幾家企業采用，但得到普及的可能性較小。原因在于職業經理人的訴求與股東方的訴求并不一致，前者總體上是追求短期利益的，因此廠家并不會真正重視經銷商的死活。
而且對于市場領導者來說，另一種策略更有效，即廠家堅持現有策略，越是強勢品牌越可能堅持。于是，游戲規則就改成了拼老本，誰的錢袋子厚實誰能活下來。從2014年起，實力較弱的經銷商開始陸續退出，未來還會有更多經銷商被淘汰出局；當其經銷商們撐不下去的時候，弱勢汽車企業被淘汰出局的日子也就指日可待了。
這個過程中有一個X因素，即政府是否會出手干預，因為目前終端普遍存在的汽車經銷商以低于進價銷售新車的行為，涉嫌違反《反不正當競爭法》。如果這種行為真的被裁定為違法行為，汽車經銷商們將獲得喘息的機會。（作者為全國工商聯汽車經銷商商會助理秘書長）（編輯 何芳）
