12小時，130萬部手機，近480萬個配件，全部售罄。4月8日晚上22點整，小米米粉節的支付交易總額停留在15億元，這刷新了國內獨立電商單日銷售額新高，而小米網當日UV也高達1500萬。

　　在4月8日之前，很少有人會說小米是一家電商公司。然而，經此一役，小米顯示了極強的電商能力，以渠道體量計算，小米已經僅低于天貓、京東，成為國內電商的重要勢力。

 

　　這對小米的戰略意義非常——在之前的稿子中我曾分析，小米能否從100億美元估值成長為1000億美元市值，必須經歷兩個轉變，即從產品型公司向平臺型公司的轉變；從平臺型公司向服務型公司的轉變。這次超級促銷，顯然標志著第一個轉變已經加速開始。

 

　　在此刻強勢推出小米的電商形象，正符合雷軍的戰略意圖。為此，小米今年甚至沒有舉辦已經堅持三年的線下米粉節，將全部眼球聚焦到到線上電商。活動結束，雷軍總結這次米粉節的意義正是“小米電商成人禮”。

 

　　但是，所謂小米電商的形態與天貓等傳統電商差距極大，其“峰值負載”、“按需定制”、“極速供應”、“社會化營銷”、“一體化生態”等理念，比傳統電商領先了兩個街區：小米以峰值銷售見長，周周大促，而傳統電商多是均衡負載，逢大促如臨大戰；小米以高性價比硬件做拳頭產品，帶動周邊銷售，傳統電商多側重于充實SKU庫；小米以社會化營銷帶來新鮮流量，傳統電商還在討論淘寶上漲的流量費用。

 

　　最初評論家們說雷軍只是做了個還行的安卓產品，接下來他們又說雷軍只是善于營銷，現在雷軍做電商了，依然以獨特的思維創造了出色的業績。這些顛覆規則的一整套創新思維體系才是創造15億電商銷售的關鍵，也是小米成其為小米的核心所在。

 

　　美國作家馬克·萊文森(Marc Levinson)在《集裝箱改變世界》一書中，曾經分析過“一個冷冰冰的鋁制或鋼制大箱子”，或者說一個“實用的東西”，之所以能夠撬動全球物流供應鏈體系的變革，在于集裝箱是核心物件，但背后支撐是“一個高度自動化、低成本和低復雜度的貨物運輸系統”。

 

　　與之類似，小米電商的崛起，勝在重新制定生態規則的整體打法，從銷售模式、電商系統搭建、物流系統支撐、社會化媒體運營等各維度構成一個業界從未見過的新架構整體。這也是為何很多對手嘗試用小米模式圍堵小米時，從一些單點切入模仿，卻又渾身別扭的癥結所在。

 

　　用體系化的思維來看小米電商這個新事物，或許能對所謂“小米思維”有一些新的理解：

 

　　一、極致產品“混搭”強峰值承載力。

 

　　先看一個小米網在2011年時的電商雛形實驗：為了跑順從零起步的電商系統，小米聯合創始人黎萬強跟團隊商量先做一個“小米小賣部”，并特地從外面購來若干箱的可樂，準備做線上特賣。剛開始有人建議一元一罐，黎萬強說“要做就做狠的，一毛錢！”于是，黎萬強統發了內部郵件，鼓勵小米員工在午飯時間下單搶可樂，并安排專人在領取處詢問購買體驗。

 

　　從這個故事基本能梳理出小米網的一些模式特點：一是銷售具有引爆力的拳頭產品，價格貼著成本走，以高性價比提供稀缺價值。此次米粉節首輪放出的50萬臺手機15分鐘內即告售罄，小米移動電源(49元/69元價位)則成為首個破10萬件銷售的明星配件；二是特定時間段集中售賣，這要求配備一個強悍的系統可以負載峰值訪問沖擊。此次米粉節峰值訪問高達1500萬人次，后臺大秒系統安然無恙，相比此前易迅、微博等平臺與小米合作時的宕機窘態，足以說明小米電商的峰值承載能力早已走在前列。

 

　　我得到的消息是小米網的數據中心服務器數還不到1000臺，與阿里、京東等巨頭的龐大機器規模相比，堪稱小而精悍，但單位投入效益極高。這是在過去2年半中幾乎每周一次的峰值沖擊中，逐漸磨合出來的。

 

　　二、“Just In Time ”物流體系

 

　　4月8日下午13：29分，順豐快遞員將米粉節第一單交到了南京一位女用戶的手中，從下單、出庫到妥投僅用3個多小時。

 

　　小米正越來越快。在創業之初，小米是在卷石大廈的紫米會議室現場發貨，最開始的一兩個月庫存周轉要30天。此后，小米迅速鋪開全國物流、售后體系的建設。至今已陸續在全國開設了10個倉儲物流中心，團隊規模從400人擴充到1500人，據說庫存周期時間逐漸縮短到了7天，同城極速配服務基本可以做到48小時上門，由此基本構筑了支撐小米電商崛起的物流配送網絡。

 

　　實際上，小米的物流體系在起步之初就借鑒了豐田的JIT(Just In Time準時生產)模式，打造一套力求庫存最小化的敏捷生產系統。但小米模式的獨特之處在于，它的線上打法縮減了遞增的中間渠道環節，極大縮減了終端需求數據的回流時間，并由此發展出了一種極速供應鏈玩法：提前一周收集預售訂單數據，并結合當周的銷售額、百度指數、論壇與微博話題熱度等指數，制定下一周的生產量級，即本周生產量為下周銷售量，貨到倉庫后即時發出，整個流程接近于零庫存。

 

　　這種“Just In Time ”模式需要極強的系統對接能力，以及敏捷的生產與精準的配送能力。比如，小米的銷售部門會按照每月、每周給代工廠傳遞總體訂單信息，但一定會每天實時調整排產計劃。而小米物流運營中心會實時對接上游代工廠與下游物流配送商，車輛守在車間外，出貨即裝載，到倉即發貨，以此達到物流發貨能力最大化、庫存積壓最小化。

 

　　三、社會化電商，玩法很重要

 

　　此次米粉節當日的UV超過1500萬人次，真正讓電商行業驚奇甚至敬畏的是，小米幾乎沒有花一分錢去購買流量。在小米自己構筑的新媒體營銷矩陣中，包括微博、微信、小米論壇、百度貼吧、QQ空間、小米商城APP等全部上陣，參與預熱，對外部的營銷投入幾乎為零(除了讓利和優惠券)，但卻能夠在米粉節當天帶來大量的活躍用戶。

 

　　小米電商的秘訣在于堅持自己的粉絲文化打法，并借助游戲化的互動方式吸引用戶參與。僅以發送米粉節的現金優惠券為例，對小米論壇中符合活動標準的十多萬老用戶，小米會根據積分系統發送不同的優惠券。同時，小米還推出了一個互動游戲“拳王爭霸賽”，讓用戶一起來玩猜拳，再送出禮券，結果有超過1100萬人次的參與，熱度極高。

 

　　大家都在玩社交、玩優惠券，但玩的方式很重要，由此才能累積勢能，并在特定的時間段做引爆。

 

　　四、一體化平臺生態的想象空間

 

　　小米的硬件產品定價是貼著成本走，倘若是純硬件生產，就得是一種走先虧后盈利的模式，這要求有高出貨量與較長的產品生命周期。不過，小米的生態是一個硬件、軟件與服務的一體化平臺，這給小米電商帶來了更多想象空間。

 

　　比如小米電商可以拓展基于族群的生活方式產品，開始有越來多的大品牌找到小米，愿意合作針對米粉的定制產品。比如瑞士軍刀生產商Wenger就推出了一款價格為399元的“小米&威戈跨界背包”，米粉節期間特價99元，基本屬于倒貼賣，但之所以愿意承擔，Wenger更看重的是小米所聚集的粉絲族群。

 

　　又如米兔玩偶，這是件非功能化的商品，但米粉節當天就售出了17萬只(去年全年賣出了50多萬只)。據說雷軍本人把米兔的銷量視為米粉對小米熱愛的表達，實際上，這也的確是包括電商業務在內的小米品牌勢能的一個合適的度量標準。而這勢能也是小米電商后續發展的潛力空間。

 

　　小米配件是小米電商生態的利潤貢獻者和生態拓展前沿。小米發布的數據顯示，在米粉節超過15億元的支付金額中，配件的銷售額也已破億元，一天的量就相當于去年配件總銷售額的1/10。

 

　　此外，包括MIUI、多看閱讀乃至小米售后都參與到米粉節中，提供MIUI主題下載以及電子書支持，而18個小米之家也以線下店慶方式參與進來。以MIUI主題下載為例，米粉節期間收費主題下載超10萬次，免費主題下載超55萬次。

 

　　以上這些服務同時又是營銷觸點，能夠接觸和黏住用戶，還能提升關聯銷售。

 

　　小米電商的種種做法，都從起點上與傳統實物電商拉開了差異，兩者未來能到達的空間也必然不同。