經過近十年的快速發展，傳統百貨正在遭遇強大的瓶頸。產品價格高于電商平臺、消費者購物習慣的改變紛紛沖擊著傳統零售格局，而品牌商目睹網購的爆發式增長后，也開始將更多的資金與資源向線上渠道傾斜。但毋庸置疑的是，行業的試錯與調整已經迫在眉睫。可以肯定的是，傳統百貨對互聯網的學習只是剛剛開始。不少線下百貨蠢蠢欲動，試圖進一步滲透到網購的新業態中。
在剛剛過去不久的“雙十一”里，上海徐家匯商城集團交出的成績單，總算讓這家傳統零售商，在寒冷的冬天感到了一絲暖意。
“雙十一”當天，徐家匯商圈的線下百貨，銷售額是平日里的3倍，周末的2倍。上海六百、匯金百貨、太平洋百貨與匯聯商廈，當天共計銷售了800多萬元的商品。更重要的是，剛剛上線不久的電商平臺“徐家匯商城”，一天內沖到了近600萬元的銷售額。
這是徐家匯商圈首次嘗試“雙十一”后的戰果。對徐家匯集團來說，這是零售大環境衰退下的一次頗具建設性的嘗試。要知道今年以來，四成以上的零售上市公司出現利潤、坪效下降，而房租、人工成本仍在持續上漲。
經過近十年的快速發展，傳統百貨正在遭遇強大的瓶頸。產品價格高于電商平臺、消費者購物習慣的改變紛紛沖擊著傳統零售格局，而品牌商目睹網購的爆發式增長后，也開始將更多的資金與資源向線上渠道傾斜。
這種情況下，包括徐家匯集團在內的不少傳統零售商，已紛紛涉足電子商務，試圖跟上這個瞬息萬變的時代。然而舊的商業模式受到沖擊，新的盈利模式尚未確立，無論是線上平臺的戰略定位，還是被人們津津樂道的O2O模式，百貨業看到的只是模糊的前景。
但毋庸置疑的是，行業的試錯與調整已經迫在眉睫。“經過這次雙十一，傳統百貨了解了頁面的呈現，打包、物流的過程，對產品的認識也和過去不一樣了。”徐家匯商城副總經理宗鵬說道，“這對零售業是一堂很生動的課，線上線下共同摸索合適的打法。”
百貨試錯
對傳統百貨來說，與其被動地觀望、淪為電商的試衣間，不如奮起反擊，直接在“雙十一”狂歡中分一杯羹。
眼下，線下百貨參與“雙十一”的方式依然是簡單直接的打折促銷。比如，天虹商場聲稱推出比五折更低的價格，新世界百貨打出“60小時不打烊”的旗號，徐家匯的太平洋百貨實行“滿188減100”的打折促銷，這種原始的優惠活動在今天同樣奏效。
在此基礎上，部分百貨企業并不滿足于被動地應戰。以太平洋百貨為例，其在“徐家匯商城”的網頁上專門開設了一個分會場，將一部分貨品放到電商平臺售賣。同時，太平洋在線下商場內開辟了專區，將這部分貨品實行線上線下同價。一旦有用戶在網上的分會場下單，線下商場的專柜就會負責揀貨打包，再由專門的第三方物流進行配送。
換言之，后臺的發貨、物流環節由線下商場完成，電商平臺則負責整個運營、設計與市場。據宗鵬稱，“雙十一”當天，太平洋百貨的線上銷售額大約占到電商平臺總銷售額的10%——數額雖然不高，但至少證明了這種模式可行。除了太平洋外，國內已經架設網站的線下百貨紛紛選擇了線上線下聯動促銷。
不過，“觸網”并不會讓線下百貨就此高枕無憂。據悉，今年的“雙十一”大促中，傳統百貨就遭遇了各種水土不服的狀況。
這種挑戰首先體現在貨品的選擇與對產品的理解上。“傳統百貨做的是二房東，根本不管產品，而電子商務則需要把產品的樣本、尺碼、規格表等細節表述得很清楚，這樣顧客才知道什么樣的身材應該選什么樣的尺碼。”一位百貨電商公司的高層稱，但現實情況是，不少百貨的員工尚不了解規格表是用來做什么的。
此外，線下實體店的用戶年齡普遍比互聯網用戶的年齡高出許多，兩者很少有重疊，這意味著，在線下暢銷的商品到了線上并不一定繼續受歡迎。宗鵬坦言，在選品方面，百貨與電商需要一段時間的磨合與嘗試，短期內只能“摸著石頭過河”。況且，線下百貨的數據分析能力還處于初級階段，如何根據過往的銷售數據推斷未來的趨勢，只能慢慢試錯。
除了產品組合外，百貨業轉戰線上后，過往的業務節奏也逐漸被顛覆。簡單說來，線下百貨過去只需“按部就班”地執行，現在則必須適應“短平快”的電商風格。
舉例來說，傳統百貨在持續數天的促銷活動中，往往按照同樣的標準來實施，中間并不會因為銷量的高低而作出調整。相比之下，電商幾乎每時每刻都在根據市場反應與競爭對手的情況調整產品、頁面與價格。
換言之，電商的操作節奏比傳統百貨快許多，前者傾向于不斷調整，而后者并不習慣變化。另一個例子是，在銷售旺季，電商公司的員工視熬夜加班為家常便飯，但百貨的員工卻有著刻板的上下班時間。
在宗鵬看來，就徐家匯商城而言，今年“雙十一”值得反思的地方有很多，譬如平均備貨的弊端，譬如后臺的對接等。“應該說，傳統零售業做電子商務的路還很長，從思維認識到操作思路，都需要作出改變。”
O2O之惑
可以肯定的是，傳統百貨對互聯網的學習只是剛剛開始。除了徐家匯商圈外，不少線下百貨蠢蠢欲動，試圖進一步滲透到網購的新業態中。
天貓、蘇寧易購、京東、銀泰等企業是O2O模式的先行者——在它們的推動下，消費者到實體店試穿衣服、試用3C產品后，只需掃描產品的二維碼就可以獲得不同金額的網購代金券或促銷券。
在理想狀態下，互聯網可以成為線下交易的前臺，而實體店也可以變成網購的體驗空間。不過，相比于上述商家的高調，大多數百貨公司仍在靜觀事變。數據顯示，截至去年底，中國連鎖百強流通企業中已有62家開展網絡零售業務，但他們大多還沒有聯姻電商平臺的計劃。
一位百貨公司的高層表示，目前電商與百貨在O2O上的嘗試還是比較松散的合作，天貓與誰都可以合作，也可以隨時終止合作。“這種合作能帶來價值，但價值還不太足夠。”
宗鵬同樣認為，O2O還沒有讓人看到1+1>2的協同效應。畢竟，從線下試穿到線上下單的鏈條中，電商起到的是銷售職能，而對傳統品牌來說，僅是低價地在電商平臺上賣貨并不會產生太多效益。掃描二維碼可以解決支付的問題，但支付本身只是零售流程上的一個環節。況且，在O2O模式中，無論是運行的機制還是不同渠道間的收益分配，目前都未出現清晰的標準，這也是許多零售企業不愿率先涉足的一大原因。
不得不承認，電子商務目前仍是一個低價橫行的市場，品牌在線上打價格戰，線下卻很難實施同樣的價格。渠道沖突之下，O2O也就無從談起。
“前段時間，一個傳統的做絲巾的品牌在線上賣得很火，結果匯金百貨就把它從店里清理出去了。”宗鵬表示，“那個品牌的電商做得熱火朝天，線上品類也很齊全，線下自然就沒有用戶、沒有業績了。這是不可持續的模式。”
對此，復旦大學管理學院市場營銷系主任蔣青云指出，實體零售商在電商策略上，應該實行錯位的經營，而并非一味的同價。進一步說，百貨公司需要重新定義零售，將自己看作實實在在的服務者，并專注經營小批量、有特色的商品，來彌補電商的缺陷。
“如果O2O模式中，線上線下賣的是同樣的商品，線上的價格還更便宜，那就相當于自相殘殺。”蔣青云稱，“實體店做電商，和天貓這類平臺不該是同樣的玩法。”
他建議，傳統百貨在電商渠道上可以銷售過季、打折的商品，在線下則可以出售新品，并注重體驗式消費。線下的商品可以實時買走，線上則不應提供“隔天送達”的服務，否則就無法與線下實現區隔。對于實體商圈，可以策劃一些活動，鼓勵住在商圈附近的人到實體店購物，住的較遠的人們則在網絡購物。如此一來，可以適當避免左右互搏的問題。
“對于天貓和銀泰的合作，我認為是把線下的客流引導到線上消費，讓電商進一步分流線下交易。因此，電商應該會給實體店一部分補貼。”蔣青云表示。
在許多觀察者眼里，O2O模式的創新應該是雙方共同重塑商業價值，無論是思想觀念的認可、資源的配置或是新技術的運用——而不僅僅是轉化客流。當然，這還在摸索中，需要更長的時間和耐心。
