日前，筆者獲悉，華潤萬家母公司華潤創業有限公司與Tesco簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構的批準。華潤創業公告顯示，已完成與Tesco籌組合資企業的交易，華潤創業和Tesco現各自持有合資企業的80%和20%權益，而合資企業則持有零售業務及已劃撥業務。
在零售業進入“低速增長”期，華潤創業采用合資投資的方式變相收購Tesco中國業務，無疑讓業內吃了一驚，但值得注意的是，雖然華潤創業在國內零售業排名第一，但大而不強、盈利能力較差已經是不爭的事實，華潤創業此舉能否讓掙扎中的華潤萬家借機再度“激活”呢？
135家門店將更名華潤萬家
零售業持續增長乏力的趨勢，并沒影響華潤創業繼續擴大版圖的野心。
日前，筆者從華潤創業旗下華潤萬家相關負責人處獲悉，公司與Tesco簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構的批準。根據合資協議，公司將持有合資公司80%的股份，Tesco持有合資公司20%的股份。
據悉，新成立的合資企業銷售額預計將達到100億英鎊左右，約合人民幣950億元，Tesco內地的135家門店將統一改為“華潤萬家”，同時意味著在中國布局十余年，因錯過擴張時機而被業內譽為雞肋的Tesco的命運將終結。
雙方成立的合資公司將成為中國內地和香港、澳門地區經營大賣場、超級市場、便利店、現購自運及酒類專賣店的獨一平臺，是中國領先的多業態零售商。
華潤萬家CEO洪杰表示，未來Tesco內地的135家門店會統一改為“華潤萬家”，以實現品牌擴張。而通過此次合作雙方的零售資源將得到最大的發揮，雙方后臺管理系統將實現整合。
“華潤萬家與Tesco的合作將是市場一大利好消息，并鞏固華潤萬家中國零售第一航母的地位。”多位接受筆者采訪的業內人士分析稱，華潤萬家此次整合不但彌補了華東市場的薄弱，還讓華潤創業初步實現了國際化的擴張。
其實，對華潤來說，這次“牽手”實在是一筆劃算的“買賣”。據筆者了解，華潤創業利用股權出讓20%的股份，不但換來Tesco的135家門店以及彌補了華東市場的空白布局，還得到Tesco向合資公司注資3.45億英鎊的資金。對于華潤創業來說無疑是一筆劃算的買賣。
中國連鎖經營協會2013年中國連鎖百強的排名顯示，連鎖超市中排名第一的華潤萬家在2013年有4637家門店，銷售額達到1004億元，同比增長6.7%，而特易購樂購(中國)的銷售額為205億元，同比增長2.5%，門店144家。由此可見，華潤創業對合資公司的銷售額目標要求接近樂購(中國)2013年銷售額的五倍。
造血能力或再變弱？
“華潤創業零售業受大環境的影響下，近兩年的盈利能力之一遭到外界的質疑，而此次再度收購處于虧損邊緣的樂購(中國)，無疑讓處于困境中的萬潤萬家再度受拖累。”一位不愿具名的業內資深人士對筆者直言。
數據顯示，截至2013年8月25日的6個月里，Tesco中國業務產生凈虧損達6.89億元，累計虧損57.52億元；同時，其流動負債比其流動資產多出38.38億元。
Tesco中國在中國市場業績乏力的原因，上海中發商業管理集團執行董事、總裁丁浩洲對筆者分析說，因為整合時間過長，延誤了中國零售大賣場市場擴張的最佳時期，各大巨頭在競爭開店的時候，靠收購式布局中國市場的企業多數在整合，失去了最好的商業機遇。
據華潤創業公布今年一季度報顯示，零售業務錄得營業額和凈利潤分別為280.81億元、4.71億元，同比增加8.3%和下降10.3%，同店銷售按年下降0.4%。
華潤萬家的凈利潤也是連續五個季度出現大幅下滑。2013年的凈利潤同比下降超過60%。
在大賣場業態增長已日趨乏力，Tesco門店基本是大賣場且總體并不盈利的情況下，華潤萬家未來的盈利水平將被拖累。“特別是失敗的Tesco近兩年的虧損越來越嚴重，這無疑給華潤收購Tesco的壓力一步步增大，此次整合后其管理層還要進入華潤的體系，是否會左右其策略，未來發展的確難料。”一位不愿具名的業內資深人士對筆者說。
多位業內人士對筆者分析，在雙方都處于業績乏力的情況下，此時進行企業的整體整合，是否能夠實現1+1>2的體量，這不單單是對兩家公司的考驗，也是對管理的考驗，雖然雙方都公開稱能在以后的發展過程中形成互補，但在行業增速為“最低增速”、企業凈利潤出現“負增長”的時候，雙方能否達到理想的融合，而這個階段還會持續多長都尚存變數。
后期整合面臨挑戰
打江山容易，守江山難。
“目前看來，雖然華潤零售板塊在國內數一數二，但整體看華潤創業的板塊現狀，多是收購之后保持其原來的發展模式和人員格局，這必然給華潤后期的整合帶來一定的挑戰。”另一位不愿具名的業內人士對筆者直言。
據筆者了解，近些年，華潤創業在資金充足的支持下，一直鉚足了勁對國內零售企業火速并購，欲做國內零售業領頭羊。
繼2005年斥資20億港元增資華潤萬家和蘇果超市的股份后，華潤創業加速了對內地零售業板塊的擴張。隨后，2007年3月又收購了天津家世界超市，填補了在西北、東北、中原地區的市場空白，并在天津、西安、蘭州等市場取得領先。
“雖然鉚著勁收購，但對于收購后企業整合的做法卻從來沒有開始，大而不整的現狀明顯。”上述不愿具名的人士對筆者分析說，就是同一類型的業態，也出現多家各自為政的獨立運營管理。
該人士對筆者舉例說，特別是此次收購具有外資性質的Tesco，讓國企最頭痛的就是這類企業，不但企業的結構體系更外資化，而且員工的酬薪體系也與國企酬薪體系有重大的差別。
上述人士對華潤萬家收購后，如何選擇企業的結構模式時分析說，在管理方面，樂購結構體系更外企化，效率高，考核標準嚴格，與國內企業相比差異大。此次收購樂購，華潤萬家在戰略方面如何采取更好的營運模式，將是最大的挑戰。
“樂購(中國)的工資體系遠遠高于華潤的員工，這種體系就會出現上級工資遠遠沒有下級工資高。”該人士分析說，而這種不合理的體系不能同時共存，這樣看來樂購中國的工資體系與華潤體系工資存在絕對沖突的現狀，只有樂購中國向華潤靠，最終不可避免的是樂購中國人才流失。
?一位不愿具名的業內知情人士告訴筆者，樂購(中國)公共事務部高級副總裁陸海清等在內的數名高管，已于去年八九月份離職。多名高管離職，一些樂購中國的員工開始擔憂，整合開始后，分布在合資公司非重點發展區域的樂購中國門店，很可能會面臨批量關店的命運。
不難發現，“蛇吞象”收購樂購(中國)的華潤萬家，如何消化掉這個難啃的骨頭，或將是決定新的合資公司能否成為中國零售邁出“國際化”的第一步。
