接替陳耀昌成為中國區總裁的兩年間，高福瀾主導了一系列調整：對沃爾瑪采購體系的強勢整合、陸續關閉了20家低端重復和不盈利的門店等等，提高了單店盈利能力。根據中國連鎖經營協會發布的《20 13連鎖百強表》，沃爾瑪去年銷售額約7 2 2億元，門店數4 0 7家，平均單店銷售額1.77億元。相比之下，沃爾瑪2 0 12年單店銷售額為1.5億元，增幅近20%.

　　外界將這次集體升遷和此前的“關店潮”聯系起來。短短兩年，中國區就換帥，這是一次簡單的“晉升”，還是背后另有玄機？財務出身的柯俊賢“接棒”中國區運營，這是否標志著沃爾瑪在中國策略開始趨于保守？南都從沃爾瑪員工、競爭對手、合作伙伴、專家及媒體入手調查，看一看各方都如何評論這次人事變動。

　　前任業績一分為二評價

　　在沃爾瑪內部人士看來，這是一次正常的人事變動，主要由亞洲總裁兼首席執行官貝思哲的升遷而引發。不過，在一位前沃爾瑪人士看來，這卻不是一個正常情況下的人事變動。亞太區C E O是個閑職，在印度撤出，日本賣掉，韓國退出，沃爾瑪在亞太區主要的市場還是在中國。之前幾次人事變動中也同樣，表面上晉升，但實際上并不是。

　　青葵投資合伙人蔡景鐘也認為，此次升遷整體來講是不正常的。原來陳耀昌時代強調本土化，在做法上有一些激進，但這一次的整體升遷意味著，沃爾瑪在管理團隊中更加重視北美的力量，本土的力量在削弱。

　　沃爾瑪此次的人事變動一方面是高管升遷，加拿大團隊成為越來越核心的力量；另一方面伴隨著大量本土高管離職，他們離開去了京東、阿里，本土力量在流失。一個外資企業在中國扎根了20年，自己培養的人才大量出走，這個現象是不太正常的，對沃爾瑪來說也會是一個很大的風險。

　　上述前沃爾瑪人士認為，高福瀾更像一個“過客”，他的業績要一分為二地看。關掉業績不好的店，這是必須要去做的，不得已而為之。但要說在中國市場上有什么重要的舉措，彰顯成效的舉措，好像也并沒有。這兩年山姆會員店的業績不錯，這個也是因為碰上這個節點，會員店的業態形式在中國市場到了一個爆發點，有了前期的積累，業績會更好。要說這是高福瀾的功勞也未必。

　　不能僅僅憑借這一點（柯俊賢的財務出身）就說沃爾瑪將來的策略會變保守了，只能說沃爾瑪在換掉前任的時候，如果在外部找不到合適的人，柯俊賢不能說是最好的人，但在這個交接的節點上是最合適的人選，對中國市場的團隊和發展來說，都相對比較穩定。但要說對整個策略變保守，這并不一定。

　　沃爾瑪剛進入中國市場的時候，就認為中國是一個戰略性市場，是不可能放棄的，無論是從銷售還是采購上來說都是戰略性的。但沃爾瑪中國并沒有做好本土化，成功達到預期目標。中國市場的消費環境很復雜，競爭異常激烈，沃爾瑪的競爭對手不只是家樂福和大潤發，它還面臨著國內品牌大賣場的競爭、電商的競爭、便利店的競爭。中國是一個各種業態同時進入市場，不像美國每個業態是逐步發展起來的，所有消費人群的消費習慣都穩定在一定業態的情況下，這注定是一個廝殺的市場。

　　沃爾瑪對中國零售的貢獻是巨大的，沃爾瑪的文化和基因在“陳耀昌時代”已經漸漸喪失掉了，這是很遺憾的。對于沃爾瑪來說很重要的是，堅持核心的價值觀，積極地擁抱中國市場的一些變化，在本土化方面盡量向大潤發、永輝去虛心學習。

　　沃爾瑪策略適合“長跑”

　　記者在調查中發現，作為沃爾瑪的競爭對手，他們對這次突然的人事變動雖然表現吃驚，但總體認為，對沃爾瑪自身的業務影響不會太大。“沃爾瑪是很成熟的企業，兩次中國區總裁的替換都比現在的情況更艱難，他們依然平穩過渡。”在外資零售企業從業經驗超過10年的LISA向南都表示。

　　持這種態度的還有零售業資深專家丁利國。他認為，此次沃爾瑪升遷的是原來的首席運營官，所以對自身業務影響應該不會太大。沃爾瑪的最高層在更迭，這個階段對管理層不會有太大的動作。對于高福瀾來說，等新的董事會定方針以后，再去做一些動作，在政權更迭的過程，整理內務是最好的做法。

　　柯俊賢背景是財務，做事相對保守，將數字看得比較重，賬會算得很細，守天下的時候這樣的人很合適。在賣場的經營上會趨于保守，跟高福瀾一脈相承，把盈利和管理做好，不急于去擴張。當下整個中國零售業都陷入了一種困境，銷售額和利潤都在下降，不如停下來先把基礎做好，再去擴張。

　　對沃爾瑪來說，賣場的擴展空間還有，但前提是先把自己的基礎打扎實再去擴張。有兩個新的增長點擴張速度會比較快一點。一個是會員店，山姆俱樂部，這種針對高端消費人群的業態未來會有相當顯著的增長；另一個就是電商，1號店未來會成為沃爾瑪的擴張重點，充分利用在食品領域供應鏈和管理上的優勢，打造食品、生鮮、雜貨為主要核心業務的電商平臺是非常對的戰略。

　　在所有賣場企業中，沃爾瑪的戰略是最完善的，同時能做賣場和電商的幾乎沒有。從賣場本身經營來說，沃爾瑪的集權化管理模式現階段不太適合中國。沃爾瑪的“天天低價”策略適合“長跑”，培養消費者的習慣，但需要長期的過程。短期來講很難競爭過家樂福、大潤發的模式，后者通過促銷的方式先將消費者拉進來。

　　策略轉向保守？

　　不過，在與沃爾瑪接觸頻繁、消息靈敏的專業媒體眼中，沃爾瑪此次人事變動可能另有故事。《中國連鎖》主編陳岳峰認為，當雙方（高和柯）合作出現問題的時候，就需要總部做出一個平衡。人事變動有幾方面的原因，柯是財務出身的，如果去做運營的話肯定會跟很多部門發生糾紛。很多企業的財務和其他部門是打架的，因為財務本身就是保守、謹慎的，本身帶有一種很深的烙印：肯定會在成本上更加保守，進一步壓縮成本；在擴張上，由于過往的職業習慣，他肯定沒有前任或者說運營出身的人那么敢放開手腳去做。

　　蔡景鐘認為，未來沃爾瑪中國的策略肯定是偏保守，陳耀川時代過于激進，再加上現在中國市場的形勢和互聯網競爭，使得企業必須保守，開店速度需要更加謹慎。

　　記者調查發現，這也是不少供應商及沃爾瑪的合作伙伴最為關注的問題。“繼任者柯俊賢將會帶來什么樣的調整？如果策略日趨保守，是否會影響今后雙方的合作？”一家不愿透露姓名的供應商向南都表示。

　　“沃爾瑪深耕十幾年，但由于中國市場其他商業模式沖擊比較大，也還在摸索過程中，采取保守策略是比較穩妥的。”陳岳峰認為，加上整體環境的下跌，電商很難發力，在很多門店的盈利能力不及本土的企業。沃爾瑪的“可怕”在它是通過供應鏈的整合來盈利的。無論你用什么模式去沖擊它，只要它摸到了門道，它慢慢地整理完思路以后，比家樂福會“可怕”很多很多。

　　運營上來說，目前單店業績不如家樂福、大潤發，但從后發優勢上來說比它們都要強。對沃爾瑪來說，中國市場并不算大，它有資本支撐。“掉頭”確實是慢，但它會一點點改，最重要是戰略上不要出問題，它在中國市場的機會比所有外資企業都要大。只要不過分追求盈利，目前的策略還是比較穩妥的。

　　高福瀾做了不少事情。這兩年的市場環境發生了很大變化，他采取的是提高單店盈利能力策略，陳耀昌打下了基礎，高福瀾是有條件去做這個調整的，而且也做了很多嘗試，因為本身是做運營出身。比如會員店業態這兩年發展得比較快，生命力相比賣場會更強。它是最有資格去分享中國市場的，相對于其他外資企業，沃爾瑪更有優勢。