IT外企在中國的輝煌時代似乎已經過去。就在近一個月，微軟、諾基亞、思科、IBM、甲骨文等都出現了不同程度的裁員。突如其來的裁員如同一顆顆炸彈拋向了無辜的員工。這些消息確實令人悲傷，但并不意外。多年以來，高科技行業的外企裁員就像燒烤、泳池和放松總是和假期相伴一樣，會因業績、戰略調整等原因成為標配和傳統。

自然，對于一心享受外企高薪、安逸的外企員工來說，一般只有在因戰略調整批量裁員時才會離開。無論是谷歌收購摩托羅拉，還是微軟收購諾基亞手機業務之后，一大批中國區員工都死守到最后一刻，甚至以抗議來表達自己的不滿，但多半最終領取補償之后，再謀新出路。即使業績向好，“外企40歲”的魔咒籠罩之下，被裁的風險和晉升的天花板一直存在。也許不甘歲月的消磨，或者提前預知結局，有一些人主動在人生最好的時候選擇離開外企，創業或者在民營企業里任職。

他們或者自己選擇創業，甚至已經取得了階段性成功，比如于剛和劉峻嶺從戴爾離職做了一號店，也有正在創業的艱辛路上，如，SAP中國區銷售總監史彥澤離職做CRM銷售軟件“銷售易”。也有的幾經折騰，還沒有成功，比如思科中國區大客戶部戰略總監張揆，正在重啟創業。也有人在多年外企生涯之后，因著豐富經驗進入民營企業任職，如俏江南高級銷售總監趙錫剛，正用互聯網O2O的方式方法一點點地讓這個傳統的中餐連鎖企業變得更互聯網化。

當失去了保護殼，優越感褪去，殘酷的現實擺在面前，離開井然有序的生活和后續秩序重建自然是一個艱難的決定和過程：這需要有充足的理由、好的方向和機會，以及恰到好處的時機，甚至可能還需要一些運氣，以及勇氣。

曾經

趙錫剛用“刻骨銘心”來形容他在外企的工作生涯。

在多數人來看，"外企"主要是那些總部在歐美，實力超群的世界500強企業。他們擁有悠久歷史，優厚的薪酬福利和完善的西方化管理。外企工作的人通常在優越的環境中，拿著不菲的薪水，過著精致的生活，有著良好的職業素養。

2003年-2004年，趙錫剛曾外派到美國HP總部工作。他發現，在美國總部，老板的性格、工作方式和管理風格和中國的民營企業老板其實類似， 很多時候都是老板“一句話的事情”，決策在美國法律體系范圍內的自由度很大。

但這些企業到了中國區，就完全變了。中國區作為IT外企的分支機構，主要承擔服務、銷售職能和戰略執行，更重要的研發和戰略決策都在總部進行。雖然這些外企一再試圖本地化，中國區從上到下的權力依然非常小，每個人的職能切分的很細。為了保證中國區運作符合中國法律法規，外企中國區的管理十分精準規范。

這樣的運作機制造成了兩種現象：中國區員工很難熟悉總部的戰略軌跡，往往是收到郵件才知道總部戰略，也少有人熟悉整個公司的運作狀態，類似盲人摸象。另一面是，重復的在自己職責和能力范圍內做些工作，輕松和安穩，但所謂的安穩，只是一種幻象。甚至認為，外企就是這樣的。

于是，很多人這樣形容外企的工作：“重復性”、“螺絲釘”和“買辦的生活”。

離開

因為中國區權限和整體戰略執行的問題，中國區的負責人往往為外國高管擔任，中國區的中層管理人員的晉升變得非常困難。

六七年前，張揆所在的思科中國區業績斐然，他在思科中國區一路平步青云。在做到中層管理職位之后，他發現，再往上晉升到中國區副總裁這一級，作為中國背景的“土炮”已經非常難了。2007年前后，思科中國區能對外宣稱副總裁的人不過幾個人，現在思科中國的員工多了，能夠稱得上副總裁的也不過20個人左右。

在思科中國區待了8年后，他拿著自己多年的積蓄扎進了移動互聯網LBS的創業。2011年，他做了一個基于位置LBS的移動互聯網產品“身邊”，在當時，街旁等LBS簽到產品或者銷聲匿跡，或者尋求轉型，身邊作為新產品更缺乏競爭力，由于資金、運營等問題，到了2012年8月，他只好暫停運營“身邊”。近兩年的時間里，他一邊和朋友做些云計算的代理生意，一邊琢磨LBS產品到底怎么做。最近，他告訴騰訊科技，他發現LBS本地服務還有一些機會，正籌備重新創業。

除了外企的職業天花板，史彥澤選擇離開外企的更大因素在于業務自身的痛點。

在創業前，他的職務是SAP中國區銷售總監。這是一家專門做企業軟件的公司，史彥澤卻發現，SAP的銷售人員并不喜歡使用自家的CRM軟件。這讓他感到十分郁悶，研究下原因

發現，傳統的CRM軟件購買都是老板覺得可以買就買，對基層銷售人員是否適用的考慮卻很少。基層員工一天都在外奔波，手機代表的移動互聯網應用對他們更為合適。2011年，他選擇了離職創業。到今年，他已經創業兩年，已經拿到紅杉資本的B輪投資。最近，他在戴爾的前同事，EMC中國區電信銷售總監鄧翔加入了銷售易，幫他分擔部分銷售工作，他感覺比以前輕松多了。

相比較這兩位創業的“苦逼”生活，趙錫剛選擇了加入俏江南擔任高管。在加入俏江南之前，他曾經在惠普和安永會計事務所工作。因為熟悉資本運作，在俏江南謀求上市和股權變更過程中，他曾是主力操盤手。如今，在俏江南日常運營上，他現在整天思考，如何通過互聯網手段給俏江南帶去新的營收。

時機

折騰了幾年，張揆說自己不后悔，唯一后悔的事情是，“出來晚了”。

他設想，如果出來再早一點，機會會更多。比如2005年，那時互聯網剛剛開始，遍地是機會。即使后來幾年離職，“早出來半年，哪怕早一個月，往往就不一樣。互聯網惡戰兇猛，晚出來一會，曾經有的機會很可能被填滿了。”張揆說。

和張揆的離職時間和經歷比較像的是樂貨網的蔡虎。“不同的是我是中層干部，人家離開時是已經是中國區高層。” 張揆調侃。

蔡虎同樣在外企工作，先后在德州儀器和施樂，在施樂時已經是中國區的高層。2009年2月，蔡虎加入百度，任百度聯盟總經理，后來，借著百度的資源，蔡虎進行了百度體系內的創業愛樂活，不過，這次創業并不成功。2014年初，蔡虎再次創業，這次做了社會化電商樂貨網，他擔任董事長和CEO。

史彥澤自我評估自己離開外企的時機是“剛剛好”。 他感覺，過早的話移動互聯網B2B業務不成熟，過晚，這個領域也許沒有機會。在2011年，在戴爾、SAP工作多年以后，有了經驗和積蓄，創業比以前有底氣。

2011年，他離職創業時，移動互聯網大潮剛剛開始，在面向用戶端的創業已經有很多，包括美麗說、陌陌、唱吧等，但面向企業級的移動互聯網創業還非常少。在創業初期，他發現風投對B2B的業務也并不感興趣，但隨著移動互聯網創業到了“深水區”，紅杉等風險投資也開始關注B2B的公司創業，他順理成章拿到了投資。

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