看到近期業界鋪天蓋地對微信的商業化前景歌舞升平時，有似曾相識的感覺，那就是當年業界對微博的商業化前景的樂觀預測。微信與微博當然有很大不同，但也有個非常關鍵的相同，那就是在中國移動互聯網發展周期內前后兩個相連的細分時期、均被視為相應時期內業界“撐旗者”的角色。說白了，就是業界的期望值是相同的。微博運營多年但商業化的努力還在艱難進行中；微信商業化背后所擁的資源是否充足和獨特？是否有為市場所接受的潛在商業模式？這些潛在商業模式又是否有能超越競爭對手的優勢？我擬進行一些嘗試探討。
一、微信的牌
先看看微信手里的牌。牌分兩種，一是必要的基礎，二是獨特性。微信商業化必要的基礎有用戶規模，平臺化，支持HTML5，API，財付通(以及據此做的微支付服務)，可關聯手機通訊錄等。
上述幾個基礎不能成為獨特性，因為競爭對手也能實現。我所指的獨特性的對標基礎為QQ等互聯網IM工具、微博、各類APP和APP store、Facebook等。這些互聯網產品也就是微信的主要競爭對手——這里我暫不涉及運營商的產品，比如語音、短彩信、飛信等。微信獨特性的牌有IM式工具(相對微博)，一系列語音技術，由二維碼等帶來的O2O途徑，以及功能集約化帶來的低使用成本——對于最終客戶來說，不需要再安裝很多APP和到處操作，一站式實現；對于企業客戶來說，不需要開發獨立APP或部署軟環境。
為什么將財付通或微支付服務定位為基礎而不是獨特價值？我不看好財付通或微支付的加入能為微信商業化增加多少競爭籌碼。首先，移動支付雖然發展較快，但在安全性的約束下能否接棒網絡支付成為主流支付手段仍不明朗；其次，在小額消費方面，運營商的話費支付更為安全和便利(對于運營后付費用戶來說，話費支付更提供了信用卡延期支付的價值)；最后，O2O的商家難以能接受錢需經他人手再到自己手的商業模式，特別是注重資金周轉靈活性的小微型商家。
二、怎樣出牌
微信這些牌怎樣出？我將用兩個維度分析點評微信的潛在商業模式，一是價值性，二是獨特性。價值性反映商業模式可被市場接受的基礎，獨特性反映搶奪用戶的相對競爭優勢。將從低到高，評為1星到5星。由于本文是點評，而不是提建議，故只列出當前業界預測的幾種潛在商業模式。
1、后向：媒體化帶來的廣告模式——包括傳統媒體的延伸版本和各類自媒體
點評：
A.形式上等同閱讀器，并且這種“等同”已經是包括：任何做推送的形式；任何做精準推送、定制式推送的形式。任何有信息搜集功能的軟件均可實現基于數據分析而進行的推送，比如某旅游網的微信公眾帳號，其實就是將微信作為信息發布平臺，引導客戶下訂單，這和它自己做個app實現的效果是一樣的；
B.即使微信能在廣告展現模式、廣告收費模式上與傳媒網媒有所區別，也僅僅只是區別，而形式還是固有的，不會是創新，也難言獨特。實際上，廣告展現模式是由用戶行為習慣所決定的，所以微信各類媒體的廣告也難逃內容加尾式廣告、欄位展示廣告等固有形式。從廣告收費模式看，最大的創新應是能降低廣告主付出的費用的創新。從微信現有的牌來看，沒有這樣創新的可能性。所以，微信最終也只會成為移動互聯廣告大通道的其中一個分支而已；
C.相比傳媒網媒、閱讀器，微信所獨有的IM溝通渠道是可用以做服務延伸的，但實際上對于媒體來說也難以應用起來：IM的價值在于1對1，而媒體不可能提供全面的1對1連接或服務。
小結：
價值性：3星；獨特性：1星。這意味著微信沒有獨特競爭優勢。在這方面，預測微信成功的機會只有一個可能性：由于平臺集約化帶來的用戶行為惰性帶來的行為延伸：反正都在你這做這做那了，也無妨繼續看那些媒體內容吧。
2、后向：O2O途徑帶來的營銷平臺、會員卡等商業模式
點評：
A.相比于其他同類服務，微信會員卡首先解決的是優惠信息確定是被到場落座客戶所享受到——而不僅僅是用優惠信息去吸引顧客到場。繼而，微信會員卡天生就具有商業回路——即捕捉信息、享受優惠、分享、記錄、后續跟進整個過程都可實現，而不僅僅是其他同類那樣的斷頭路、或要顧客自己操作、或客服人工記錄那么麻煩。但是，這里的價值更多是集約化的價值，而不是獨有的優勢，因為其他競爭者加個模塊、做些外部API也很容易實現。比如有些分析師提出的可實現將商家信息優惠信息在熟人關系鏈進行分享傳播，其實食神搖搖之類的APP只要要求客戶與其手機通訊錄關聯就也能實現了。所以，微信會員卡實現商業回路只是功能集約化的價值體現；
B.商家優惠贈送服務(優惠券+會員卡)，商家信息提供與推送、預訂服務(如餐館訂餐)等O2O服務形式已經是一片紅海，小打小鬧的多，大器未見。團購已死；點評網運營多年也僅能在互聯網版圖偏安一偶；運營商基于信息化社會的角度也在發力，但其多數產品服務也未為市場所接納(廣東電信院線通獲得幾百萬用戶的基礎其實也不關O2O這種形式的事，是大量優惠轉移的功勞，難以持久)；QQ早前自身也在做，也不見能有所突圍。這就是O2O這種服務形式當下的大勢；
C.我不擔心微信做O2O的商家信息數量問題、不擔心信息安全問題、也不擔心受眾數量問題、也不擔心操作體驗是否完善的問題——這些微信絕對能解決。但其實任何形式的O2O，客戶提交的信息準確性、客戶行為的穩定性、商家資金周轉靈活的訴求、商家掌握客戶資源的訴求等問題才是比較難解決的，這些問題制約了O2O服務(這個類型的服務)整體發展，且似有根本無法做大做強的天然約束。這些問題點評網做了9年也沒有解決，微信也難幸免。
小結：
價值性：4星；獨特性：3星。預測微信做O2O能有功能集約化、回路一體化的相對優勢，但終究也突破不了O2O的固有瓶頸。
3、后向：客戶管理與服務模式，包括導購模式
點評：
A.相比單純的CRM系統，其IM特性和語音技術能為企業提供與其用戶更有效的溝通，將客戶管理的價值更便利顯性化，比如當企業發現某用戶將要離網，可在微信上直接與該用戶連接、溝通、提供優惠等)；
B.相比單純的語音客服，其CRM系統又提供了很好的信息支撐；
C.與企業客戶現有CRM部署有沖突。由于對客戶和客戶信息這些關鍵資源的掌控需求，別指望企業會完全采用外部的CRM，不管是大中小企業都不會，所以微信在CRM的作用最多是開放API；
D.語音客服早在企業的網絡渠道已經部署，效果其實不明顯。具體看，一種是人工應答的，這需要call center，微信不可能自己做，而如果是連接到企業自己的call center，獨特性不大，最多是做個鏈接；最笨的是用微信IM功能做1對1人工聊天服務的，這不可能做大，因為成本效益低，所以最多是小微型企業用以避免建call center的權宜之計。某在線法律服務網站的初嘗行為也證明了這點：建20多個微信號，每天獲得50條咨詢量，每次VIP1對1服務收1元服務費。
E.語音客服另外一種形式是自動應答，這又有兩種形式，一種是單純的信息收集和反饋，創新性也不大，無非是在現有知識庫頭上加個語音識別的帽子；另一種是與企業的經營系統相連、做在線的即時服務，這是最有價值的，但毫無疑問由于企業的顧慮而難以實現。科大訊飛的產品能做到語音查用戶的話費，是因為科大訊飛的大股東就是運營商，且被運營商的技術團隊拿去開發了獨特版本。
小結：
價值性：3星；獨特性：3星。在這方面，微信的低成本將是主要的獨特性，是吸引最終客戶和企業客戶使用的主要支點。預測實現形式是開放API接口供企業的CRM系統使用；企業借用其語音搜索技術提供自動應答服務；企業借用其IM通道用于向用戶發布信息；企業偶爾借用其IM通道為特定用戶提供服務支撐等等。
4、前向(平臺化收益)：游戲模式
小結：
微信本身不是游戲，最多是以平臺形式展示游戲。所以，對這個模式的點評和媒體化廣告形式一樣，所以價值性：3星；獨特性：1星。
對獨特性評價不高的評價是已經考慮了這幾個可能出現的做法：
A.以IM工具為基礎做SNS型游戲，這當然是無新意的；有些分析師認為微信游戲的其中一個創意會是“自己玩游戲的情況能夠被其他人知道，而其他人玩的游戲自己也會知道”——QQ、微博不早就這樣做了么？效果不大。同時這些小玩意本來都是三分鐘熱度的；
B.利用IM工具做YY現在做的游戲中語聊：首先，YY自己也在做非游戲的轉型；而深入的利用YY進行游戲行為溝通的是為數不多的大型在線競技性游戲，比如WOW，星際等，其他小型游戲中的語聊更多是閑聊，與游戲操作無關(上述分析包括游戲中視頻應用)；最后，如果說有某游戲創新性地結合語聊、視頻與游戲操作行為，那也不算是微信游戲平臺的獨特創新——那創新點可用在其他平臺上。
當然，參考QQ游戲的商業模式，可以預期微信游戲的盈利前景還是不錯的。
三、競爭優勢
總結來看，微信的商業化前景均有一定價值性，能為前后向客戶所接受。微信商業化的獨特性主要來自與功能的集約化，集約化帶來的價值是后向客戶使用成本降低、前向客戶交易成本降低；但也明顯地存在獨特性不足的約束，這意味著微信商業化在多個領域都難以避開正面競爭，難以建立有區隔的競爭優勢，終究只能成為某些服務的其中一個可選擇的解決途徑而已。
請注意，我并非以完美的標準去評價和要求這些潛在的商業模式；并且我也很清楚，很多創新本來就是在現有存在事物的基礎上而演化的，甚至有些僅僅是做一個小改變，就能解決大問題——但我們本來就處于一個不斷創新的時代，其他創新者的成果成效也是不小的；集約化式的整合的確并非是能全面、徹底擊敗競爭者的支點；如果不能實現有區隔的競爭優勢，那么不論是前向客戶和后向客戶，都有不必要的學習成本、遷移成本和機會成本，是得不到市場的認可的。投資者的要求似乎也還更為苛刻。
另外，我不排除有未知的可能性，即微信可創造我們預測不到的獨特的商業模式，而這是不可預先評判的了。馬化騰說，微信只提供基礎平臺和基礎服務，商業化探索由市場自己去做——區式淳點評：睿智。
